Читать книгу "Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага - Борис Жалило"

Ни в коем случае не дайте команде руководителей разработать (на тренинге или после) систему показателей для измерения развития компании. Чаще всего ее называют Системой Сбалансированных Показателей Развития Бизнеса (Balanced Scorecard). Если они сами смогут начать измерять общие результаты и ставить общие цели, совместно обсуждая пути их достижения, – Ваша карта бита! А азарт/мотивация от достижения результатов будут их стимулировать к дальнейшей работе по повышению этих показателей, к постановке и достижению еще более амбициозных целей …

Не ставьте перед ними финансовые цели и не делитесь финансовой информацией. Понимание экономики Вашего бизнеса может усложнить ситуацию. Они не должны заботиться о прибыли и затратах, докапываться, от чего они зависят и думать об улучшении финансовых показателей. Ведь каждый сотрудник на своем месте может повлиять на эти показатели, а команды могут их изменить очень значительно. А нам это не нужно!

Не информируйте сотрудников ни о каких событиях или процессах, происходящих за пределами их подразделения. Маркетинговую акцию проводит отдел маркетинга, персонал набирает отдел персонала, а получение награды «Бренд года» интересно только PR директору. И вообще, не нужно никаких «кросс-тренингов», знакомящих сотрудников двух подразделений друг с другом, ни информирования о целях, задачах, сложностях работы друг друга. Пусть свято верят в то, что основная, самая важная, сложная и тяжелая работа ведется именно в ИХ подразделении. Пусть чаще задумываются о том, что они работают в бухгалтерии, чем о том, что они работают в компании «Супер-Пупер Инкорпорейтед». Результаты превзойдут все Ваши ожидания! Помните, как у Райкина: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет! Пришиты намертво – не оторвешь!». Пусть чаще думают и говорят о «нас и них», пусть говорят о том, что работают на компанию, а не в компании, пусть говорят о том, что зарплату им платит руководство, а не клиенты (либо, что зарплата – это распределение общих финансовых результатов). Пусть пореже отождествляют себя с компанией. Если человек не ощущает себя причастным к бизнесу, не чувствует себя совладельцем и со-ответственным за результаты, он будет абсолютно безвреден для Вас и Ваших целей. Помните «классическую» ситуацию на тонущем Титанике – все в панике, лишь один человек сохраняет абсолютное спокойствие. Его с удивлением спрашивают: «Как Вы можете сохранять такое спокойствие – корабль тонет!?!» На что он спокойно и логично отвечает «А мне какое дело – ведь это не мой корабль…»

Все перечисленные выше советы применимы и для «тимдестроинга» в рамках одного подразделения. Самым сильным инструментом для «тимдестроинга» будет то, что «ближе к телу», то есть система стимулирования. Если сотрудники получают стабильную ставку, независимо от результатов компании, у них просто не будет необходимости думать о результатах компании. Если они получают проценты/премии/бонусы только в зависимости от индивидуальных результатов, без учетов результатов команды, зачем им думать о результативности и эффективности команды, о командном взаимодействии, обмене информацией, взаимовыручке, выполнении обещаний и обязательств, барьерах и проблемах, командных ролях и прочей ерунде… Усилить эффект сможет конкуренция: премию или бонус или должность получит только один из них – тот, у кого будет самый большой объем продаж, или у кого будет больше всего клиентов или у кого будет меньше всего жалоб от внутренних клиентов, или кто сможет быстрее завершить проект. Ведь легче всего победить в такой конкуренции за счет другого или подставив другого… Тем более, если это поощряется и ожидается…

И последнее. Если уж придется провести тренинг, проведите тренинг по формированию команды лишь один раз. Ни в коем случае не повторяйте тренинг раз в год или раз в полгода, как рекомендуют тренеры-консультанты. Ведь у Вас с ними цели совершенно противоположны: им важно, чтобы команда повышала свою эффективность, а Вам – чтобы в «команду» просто перестали верить…

Итак, в качестве подведения итогов, программа нашего «Тимдестроинга»:

Как сделать так, чтобы «командная работа» никогда не угрожала Вашему предприятию?

1) Видение будущего компании, стратегия, цели – это запрещенные слова в Вашем бизнесе. В крайнем случае, о них можно говорить только топ-менеджменту;

2) Цели должны ставиться отделам, а еще лучше – отдельным сотрудникам. Цели не должны обсуждаться. Никого не стоит информировать об общих целях предприятия или подразделений;

3) Планы лучше не составлять вообще. Зачем планировать в условиях неопределенности? Просто нужно «стараться», «развиваться» и «работать лучше». Ну а уже как именно – будет зависеть от понимания каждого сотрудника. В частности, товарищей Лебедева, Ракова и Щукина.

4) Если уж составлять планы – то горизонт планирования должен быть как можно меньшим – неделя или месяц, в крайнем случае – квартал. При этом планы отдельных подразделений не должны согласовываться!

5) Система сбалансированных показателей развития бизнеса – это лишняя головная боль. Жили без показателей и сбалансированных измеримых целей, и спокойно проживем дальше!

6) Контроль нельзя делегировать команде. Контролировать должен руководитель, причем контролировать результаты работы каждого сотрудника в отдельности! Да и ответственность за результаты (желательно о «положительной» ответственности – награждении – вообще забыть, а говорить только о наказании) должна быть только индивидуальной.

7) Система стимулирования не должна учитывать результаты работы предприятия в целом и результаты работы команды;

8) Обмен информацией допустим только в рамках отдела, подразделения. Не стоит информировать о том, что происходит на уровне всего предприятия или в соседних отделах.

9) А напоследок, не подпускайте к команде ни одного тренера-консультанта под предлогом «неприоритетности» такого тренинга или под предлогом экономии затрат. Или, хотя бы, выбирайте самые дешевые варианты – они безобиднее. Да и повторять или продолжать тренинги после этого вряд ли захочется – ведь один раз уже была потеряна масса времени и денег, а результат не получился…

4. Как загубить новый товар?

Новый продукт – это великолепная возможность. Точнее масса великолепных возможностей. Можно потерять довольно большие суммы денег Вашего бизнеса, воспользовавшись самыми благородными предлогами. Более того, Вас поддержат множество Ваших коллег, и никто даже не заподозрит в злом умысле.

Уже очень редко проходит самый простой способ саботажа-вредительства, который еще несколько лет назад был очень широко распространен: разработка нового продукта без предварительной проработки проекта, расчетов, обоснований, бюджета. Этот способ позволял легко пускать в трубу довольно большие деньги, не получая никакой отдачи. Но все же, осталось еще достаточно возможностей и для «нынешних поколений». В некоторых случаях у Вас была бы возможность ввести компанию в серьезные долговые обязательства и при этом все равно не завершить проект.