Читать книгу "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман"

Для организации такого взаимодействия правильное оформление «взрослой» коммуникации в первую очередь требуется от руководителя. Но этого, возможно, окажется недостаточно, у подчиненного может быть свой запрос. Хочу отметить, что во взрослом и ответственном состоянии пребывать не так легко. Нужно анализировать происходящее и не забирать себе всю ответственность, нельзя давить, манипулировать или капризничать. Поэтому и руководителю нелегко выдержать такую линию поведения, и подчиненный может не захотеть быть ответственным. Несмотря на все сопутствующие трудности, именно диалог между Взрослыми будет наиболее эффективен в процессе критики и наказания. Подстройка же через желаемую для собеседника субличность может быть использована для более мягкого входа в диалог и фрагментарно в процессе разговора с целью повышения комфортности взаимодействия. Но комфортность общения не должна заменять осознанность и ответственность.

Информация к размышлению. Изучите этот подход более основательно, учитесь распознавать субличность собеседника и отрабатывайте осознанную смену своих субличностей. Нет плохих субличностей, вопрос лишь в том, какая субличность и для чего может пригодиться в конкретной ситуации.

Второй подход: теория фрустрации Саула Розенцвейга

Изучая реакции людей на фрустрацию (негативное состояние, возникающее при несоответствии желаний имеющимся возможностям), Розенцвейг выделил три категории людей с условно «неправильной» реакцией.

Первая категория: те, кто старается переложить ответственность, обвинить в возникших проблемах внешние факторы и других людей. Наиболее вероятные сценарии поведения такого человека в ситуациях фрустрации — бурная реакция на мелкие нестыковки с целью подготовки мнения о неизбежности провала, категорическая защитная позиция с перечислением множества внешних факторов, уверенность в изначальной несправедливости любого анализа результатов, восприятие любого вопроса или рекомендации как обвинения, перенос 100% ответственности на руководителя.

Вторая категория: те, кто старается отрицать сам факт проблемы или свою причастность к ней. Наиболее вероятные сценарии поведения: попытка сокращения дистанции с руководителем в надежде избежать претензий, искажение информации о ситуации, попытки перетолковать смысл фактов с целью представить проблему как норму или даже как положительный результат, игнорирование всех фактов и уход в себя.

Третья категория: те, кто старается найти проблему там, где ее нет, усилить ее реальное значение и во всем обвинять только себя. Наиболее вероятные сценарии поведения: демонстративная придирчивость к себе по малозначимым поводам с целью получить репутацию предельно объективного и самокритичного человека и потом отбить вину в реально негативной ситуации, признание своей вины «на опережение» с целью сделать как бы ненужным объективный анализ и возложение ответственности за возникшие проблемы.

Информация к размышлению. Многие люди неадекватно воспринимают проблемы и неудачи, а неправильное восприятие и неадекватная реакция не позволяют человеку извлечь из ситуации что-либо полезное и улучшить свою модель поведения и методики работы; в результате человек сталкивается с новыми неудачами. Это может быть свойственно как подчиненным, так и руководителям. Чтобы сформировать правильную рабочую культуру, руководителю важно уметь осознавать такие реакции у себя и замечать их у других. Конечно, руководителю, в силу своего служебного положения, второй путь может интуитивно показаться более предпочтительным — он ярко описывается в известной поговорке о незамеченном бревне в своем глазу. Не всегда то, что легче, и является правильным, но в нашем распоряжении есть хорошие стратегии для улучшения ситуации.

Первая стратегия: слушайте и говорите. Она кажется абсолютно очевидной, но немногие руководители готовы открыто и доходчиво разъяснять свои подходы, равно как и внимательно слушать подчиненных — слушать и слышать, что не обязывает руководителя действовать ровно так, как хотелось бы подчиненным. Моя рекомендация: разговаривайте с подчиненными так, как вы беседовали бы с важными деловыми партнерами, — с искренним уважением и без заигрываний. Это поможет вам и понять свои неточности, и увидеть «слепые пятна» сотрудников.

Вторая стратегия: проводите анализ завершенных работ.

Что получилось хорошо, а что не очень? Кто как себя проявил? Что могло вызвать именно такую реакцию? На моих семинарах на это предложение слушатели обычно отвечают мне: «Да, естественно, мы так и делаем». Но когда я спрашиваю: «Можете ли вы показать или выслать мне анализ последней ситуации?», то вижу удивленные взгляды: нет, в таком виде ничего не было. А в каком было? «Ну, мы, конечно, всегда оцениваем то, что происходит...» Конечно, любой человек раздумывает в том числе и о том, что происходит и почему происходит именно так, но все эти размышления проходят на ходу, между делом и никак не отображаются в формате, который бы позволил извлечь из выводов реальную пользу. Я же, как вам известно, считаю, что большинство ситуаций сложнее, чем выглядят на первый взгляд. Сложные проекты, множество факторов, разные люди и процессы. Вы действительно верите в то, что это можно оценить без записи, на ходу, или просто успокаиваете себя?

Третья стратегия: не экономьте на управленческом мышлении. Старайтесь сначала думать, а потом делать. Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий.

В бизнесе (исключая игру на бирже и летящий в голову кирпич) крайне редко встречаются ситуации, которые можно усугубить или ухудшить, воздержавшись от немедленной реакции хотя бы на тридцать минут и потратив это время на анализ сложившегося положения. Действуя импульсивно, вы только ухудшите ситуацию и обострите ее избыточной эмоциональностью, но не путайте паузу для обдумывания взвешенного решения с его оттягиванием: оттягивая важное решение, вы сползаете в болото попустительства. Поэтому не спешите и не медлите.

Четвертая стратегия: учитесь на ошибках, извлекайте уроки из негативных ситуаций. Часто анализ таких ситуаций неприятен, поэтому его стараются не проводить или выполнять поверхностно. В рамках этой книги я в первую очередь имею в виду ошибки в управлении сотрудниками. Зачастую нормальным считается примерно такой подход: ну, давайте всё начнем с новыми силами, с ориентацией на позитив и с чистого листа, и не будем копаться в дерьме. Идея, на самом деле, вовсе не позитивная. Проблемы в бизнесе неизбежны. Иногда виноваты вы, иногда — ваши коллеги и подчиненные, иногда — вышестоящее руководство, а иногда — исключительно обстоятельства. Так или иначе, извлекать уроки из всего крайне полезно, хотя и не всегда приятно.

Информация к размышлению. Людей, неправильно реагирующих на проблемы, достаточно много, но и на них можно оказывать влияние с помощью правильной организации обратной связи в качестве «средства доставки» для ваших соображений. Если вы понимаете, как устроен «движок» ваших подчиненных, коллег и даже руководителей, то можете аккуратно влиять на их реакции и подстраховывать их при помощи других управленческих компетенций — например, планирования, делегирования и контроля. Ваши возможности влияния на изменение моделей поведения коллег, руководителей и внешних партнеров ограничены. Пусть так, но понимание реакций этих людей позволит вам если и не управлять ими, то, как минимум, воспринимать их более спокойно — или своевременно и осознанно решить сменить место работы. А уж влиять на подчиненных вам ничто не мешает, кроме, может быть, уверенности в своем праве делать это и в своих возможностях. Но эту уверенность вы обретете только в процессе практического применения нужных методик управления. И, конечно, не забывайте о том, что развитие подчиненных не является самоцелью, а зависит от рентабельности управления ими.