Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

В условиях культурных изменений, когда ставки особенно высоки, OKR дают цель и ясность, пока мы с головой окунаемся во все новое. CFR обеспечивают энергию, необходимую для путешествия в новую реальность. Там, где люди могут честно и открыто обсудить все, что их волнует, получить конструктивную обратную связь и признание за выдающиеся достижения, там энтузиазм становится заразительным. То же самое касается амбициозного мышления и стремления к каждодневному совершенствованию. Компании, которые относятся к своим людям как к ценным партнерам, демонстрируют самый высокий уровень обслуживания клиентов. У них лучшие продукты и стабильный рост продаж. Они станут победителями.

По мере того как непрерывное управление производительностью набирает популярность, ежегодные обзоры результатов работы уступают место регулярной обратной связи. Один из вариантов – пульсации, онлайн-«снимки» рабочей культуры. Это опросники, призванные выявить мельчайшие проблемы; их можно планировать каждую неделю или месяц через HR-отдел или же сделать частью непрерывной кампании. В любом случае пульсации – простой, быстрый и масштабный способ. К примеру: Вы высыпаетесь? Вы встречались недавно со своим менеджером, чтобы обсудить цели и ожидания? Вы четко представляете свою дальнейшую карьеру? Вы получаете достаточно возможностей для профессионального роста, мотивации и энергии – чувствуете себя в своей тарелке?

Обратная связь – умение слушать. Согласно новым принципам работы, лидеры не могут сидеть и ждать негативной критики на Glassdoor или увольнения ценных сотрудников в поисках другой работы. Они должны слушать и отмечать соответствующие сигналы по мере их появления. Что, если бы платформа целеполагания могла предлагать по два-три вопроса сотрудникам каждый раз, когда они входят в систему? Что, если бы она сочетала количественные данные по достижению целей с качественными результатами после регулярных обсуждений и обратной связи? Мы недалеки от программы, которая станет напоминать менеджеру: «Поговори с Бобом, в его команде что-то происходит».

По мере того как OKR развивают навыки целеполагания, CFR делают эти навыки более гибкими и оперативными. Пульсация отражает состояние здоровья компании – ее тела и души, работы и культуры.

Лидер рынка по высшему образованию онлайн компания Coursera стала применять OKR в 2013 году, всего через год после основания. Благодаря своевременной поддержке тогдашнего президента Лилы Ибрагим, воспитанницы Intel, которая глубоко почитала Энди Гроува, организация попробовала нечто редкое и показательное. Они связали OKR с ценностями и миссией компании, наглядным отражением ее культуры: «Мы мечтаем о мире, где каждый человек, в любом месте, сможет преобразовать свою жизнь, имея доступ к лучшей системе образования в мире». Coursera возвела свои командные цели до уровня стратегических, которые, в свою очередь, вылились в пять следующих основных ценностей.

1. На первом месте – студенты. Вовлекать студентов, повышать для них ценность; расширять аудиторию новых студентов.

2. Потрясающие партнеры. Стать потрясающим партнером для университетов.

3. Мыслить масштабно и применять новейшие достижения педагогики. Развивать инновационную образовательную платформу мирового класса.

4. Заботиться о коллегах и проявлять человечность, смирение. Построить сильную, здоровую организацию.

5. Поступать правильно, преуспевать в работе. Экспериментировать и развивать стабильную бизнес-модель.

Каждой основной ценности соответствуют определенные OKR. В качестве примера приведем OKR по первому принципу «На первом месте – студенты».

Команда Coursera 2012 года с экс-президентом и управляющим директором Лилой Ибрагим (крайняя слева), основателями Дафни Колер (слева от Джона Дорра) и Эндрю Нгом (крайний справа)

OKR обозначили путь для реализации миссии Coursera. Они позволили командам сформулировать цели и синхронизировать их с целями компании, а также с ее общими ценностями. Спустя годы дружественная, беспристрастная культура компании остается приятным контрастом задиристой, агрессивной сущности многих стартапов Кремниевой долины.

Как сказал Рик Левин, экс-СЕО Coursera: «Сложно даже представить, к чему бы мы пришли без OKR. Дисциплина заставляет нас каждый квартал оглядываться назад и отчитываться о проделанной работе, а также каждый квартал смотреть вперед и задумываться, как лучше продемонстрировать наши ценности».

* * *

В 2007 году выдающийся бизнес-философ Дов Сайдман опубликовал революционную книгу «Отношение определяет результат»[150]. Дов начинает с того, что культура лежит в основе человеческого поведения или процессов, происходящих в любой организации. В нашем взаимозависимом мире с доступом к огромному количеству информации поведение определяет компанию больше, чем линия продукции или доля рынка. Как Дов сказал мне недавно: «Это то единственное, что невозможно скопировать или превратить в продукт широкого потребления».

Дов считает, что компании с более высокой культурой поведения, чем у конкурентов, также превзойдут их по результатам работы. Он сформулировал ценностную модель, «самоуправляемую организацию» – место, где многолетние традиции и наследие превосходит по значимости РОИ[151] на следующий квартал. Такие организации не просто вовлекают своих сотрудников. Они вдохновляют их. Они заменяют правила общими принципами; кнут и пряник вытеснены общей целью. Они опираются на доверие, что позволяет смело идти на риск, стимулирует инновации, повышает производительность и продуктивность.

«Раньше, – сказал мне Дов, – когда сотрудникам нужно было просто правильно выполнить очередную задачу – неукоснительно исполнять приказы, – культура не имела такого значения. Но теперь мы живем в мире, где люди сами должны ставить цели. Инструкция указывает, что я могу и чего я не могу делать. Но мне нужна культура, чтобы я знал, что я должен делать».

Грандиозная, революционная идея. Однако, как признал Дов, одно дело заявлять о таких ценностях, как смелость, сострадание и креатив. И совсем другое – масштабировать их. Для этого нужна система с критериями. «То, что мы измеряем и оцениваем, указывает на наши ценности, – считает Дов. – Потому что если вы что-то измеряете, вы показываете людям, что это важно».