Читать книгу "Веди людей за собой - Дэвид Новак"

Когда я со своей командой посетил Enterprise Holdings, компанию номер один по прокату автомобилей, я узнал от их СЕО Энди Тейлора, как они используют критерии удовлетворения потребительского спроса для дифференциации и поощрения самых успешных исполнителей. В каждом из филиалов они попросили гостей оценить полученные услуги по пятибалльной шкале, где «полностью удовлетворен» – высшая оценка. Я был поражен, узнав, что 82 процента гостей дали высшую оценку, что можно считать большим достижением. И чтобы сохранить такой высокий уровень в этом секторе, компания придерживается такой политики, что ни один руководитель бренда не получает продвижения по службе, пока показатель удовлетворенности гостя в его или ее команде не будет выше среднего показателя во всей структуре. Как объяснил мне Энди: «Когда задумываешься над этим, то тебе не кажется, что ты занимаешься бизнесом по прокату автомобилей. Мы занимаемся бизнесом по удовлетворению гостей».

Мы не на том сосредоточили внимание. Вместо оценки аспекта качества мы занимались измерением количества сделок и покупок в час, и это сказалось на принятых решениях. Я думаю, что по этой причине мы оказались в ситуации, когда мы уже не привлекали своим качеством и уже не гордились некогда созданным брендом. Это все негативно отразилось на бизнесе.

Говард Шульц,

СЕО Starbucks

Действуйте, если что-то не получается

Изучение ситуации позволяет вам увидеть, что не работает, и подсказывает, где надо провести изменения. Мне нравится положительная атмосфера в компании, результат нашей корпоративной культуры. Но, с другой стороны, мне приходится вести трудные разговоры с людьми, если дела идут не так, как следовало. И самой тяжелой для меня обязанностью за всю мою карьеру было увольнение большого количества сотрудников. Всем нравится, когда интересно работать, но ваша работа – это еще и место, где надо исполнять свои обязанности. Чтобы стать успешным, надо совмещать обе эти стороны: отмечать, когда дела идут хорошо, и смотреть правде в глаза, если все идет наоборот.

Отмечайте первые неудачи

Если все идет хорошо, вы следите за тем, как идет процесс, и критерии успеха всем ясны, тогда каждый понимает, когда будет достигнут прогресс. Это дает вам возможность отмечать свои достижения по ходу событий. Отмечать заслуги очень важно. Совместная работа является мотивацией и способствует достижению конечной цели.

Несколько лет назад на чемпионате Национальной футбольной лиги я смотрел игру Cleveland Browns и Denver Broncos. Был невероятно холодный день, что усугублялось еще и дождем со снегом – действительно тяжелая атмосфера, не способствующая поднятию духа. Когда на часах остается пять минут и Broncos не получают тачдаун, они ведут мяч на свою линию. Все указывает на то, что они проигрывают. И тогда команда во главе со звездой Джоном Элвеем начинает вести мяч в другую сторону, подача за подачей, попытка за попыткой. Они сделали девять первых попыток, прежде чем попали в тачдаун, когда до окончания матча оставалось тридцать семь секунд. Это был невероятный удар на девяносто восемь ярдов. И Denver выигрывает игру в овертайме.

Наблюдать за игрой было чрезвычайно интересно, но мое внимание привлекла их реакция на первые попытки. Парни на боковых линиях не переставая аплодировали и выкрикивали приветствия. Исследование показало, что та футбольная команда, которая с бо́льшим энтузиазмом реагирует на забитые ее игроками голы, обязательно выиграет.

Мне никогда не нравилось, если, забросив мяч в корзину, игрок не благодарил кого-нибудь. Не подбегайте и не пожимайте руку, иначе другая команда начнет выигрывать. Но подмигивайте ему, кивайте, машите рукой. Однажды один из игроков сказал мне: «Ну а если он не смотрит?»

И я ответил: «Смотрит, а если не смотрит, то смотрю я».

Джон Вуден,

тренер по баскетболу, UCLA

Это хороший урок для любого руководителя: не ждите, когда вы наконец пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их старание может уменьшиться. Вы как руководитель должны решить, когда вы сделаете первые броски. Если в прошлом квартале ваши показатели продаж упали на четыре процента, а в этом квартале еще на три, то вы находитесь в минусе. На это сто́ит обратить внимание. Обсудите то, что вас не удовлетворяет нынешнее положение вещей и вы не хотите с этим мириться, но не забудьте найти время, чтобы поблагодарить людей за их движение вперед. Я представляю, что кто-нибудь тут же скажет, что если вы их похвалите, сказав, что они проделали «хорошую работу», то вы снимете с них напряжение и они не будут прилагать излишних стараний в дальнейшем. В таком случае я скажу, что ваша проблема заключается в том, что вы взяли не тех людей.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнение

Найдите время подумать, что указывает вам на то, что у вас есть прогресс в достижении Смелой цели. Каковы цифровые критерии успеха для вашего проекта?

Вернитесь к главе 10, в которой мы говорили о корпоративной культуре. Что является «мягким» показателем, создающим рабочую среду, которая и взрастит тот успех, который вам нужен? Насколько хорошо вам и вашим членам команды работается?

Как руководитель сколько времени/усилий вы тратите на обсуждение:

«мягких» показателей: _________________

«устойчивых» показателей: _________________

Итого 100%

Глава 14

Изменения никогда не закончатся

Работа никогда не кончается, и это касается как достижения цели, так и бизнеса вообще. Как сказал один из членов нашего совета директоров Массимо Феррагамо, «Если кто-то говорит, что перемены закончились, значит, закончился он сам. Лично я считаю, что каждый пункт прибытия в то же время является отправной точкой, и об этом никогда не следует забывать».

У Массимо семейный бизнес, основанный его отцом, поэтому он имел уникальную возможность наблюдать, как это бывает. Когда он только начал работать в Соединенных Штатах, пытаясь сделать свой бренд итальянской обуви популярным на новом рынке, у него был только один основной конкурент в производстве женской обуви и один – в производстве мужской. Поэтому его команда в мельчайших подробностях изучала бизнес этих двоих, начиная с цены и позиционирования и кончая поощрением продавцов. Он рассказывает: «Мы не спускали с них глаз, будто выслеживали цель. И добились успеха: мы одержали победу над обоими, потому что старались делать все то же самое немного лучше».