Читать книгу "Исследование действием - Билл Торберт"

Несмотря на общее раздражение и скептицизм, группа согласилась приложить усилия, чтобы включиться в исследование действием. Это решение продиктовано рядом причин. Проблеме дали честную оценку. Все понимали предложенные цели и порядок тренинга. Вице-президент выразила твердое намерение участвовать, и процесс оценки результатов был четко прописан (причем бремя доказательств было возложено на вице-президента). Таким образом, команда топ-менеджеров вступала на (потенциально) трансформирующий путь Совместного исследования.

Первые недели выполнения плана потребовали напряжения практически всей команды топ-менеджеров. Несмотря на лучшие намерения, вице-президент постоянно совершала действия, которые остальные считали оппозиционными. Консультант особо подчеркнул необходимость немедленной обратной связи от других членов группы, как только они увидят, что она не соблюдает свои обязательства. Примерно после четвертого случая мгновенной обратной связи вице-президент наконец поняла, какой стиль поведения подходящий (группа воспринимает его как конструктивный и добросовестный), а какой нет (остальные воспринимают его как стремление противопоставить себя другим). Вопрос был эффективно решен, хотя другие аспекты оппозиционного стиля временами досаждали ее коллегам.

Как действовал «ковбой»

В отличие от «оппозиционера», «ковбой» выступал против обоснованности и важности оценки эффективности его работы со стороны группы. Он считал, что люди воспринимают его поведение неправильно и на самом деле его стиль оптимален для организации. В этом случае, в отличие от предыдущего, обратная связь в форме восприятия его действий окружающими не вызвала немедленную реакцию в виде переосмысления. Он сразу ушел в оборону.

«Если так, – заметил консультант, все еще надеясь привлечь его к совместному исследованию, – согласны ли вы вместе со мной разработать такую модель поведения, благодаря которой команда топ-менеджеров сможет по достоинству оценить вашу эффективность и, может, скорректировать свой подход к работе?» – «Нет, – ответил “ковбой” агрессивно, – это их проблемы, не мои».

После короткой паузы консультант спросил: «Вы понимаете, что ваш ответ доказывает нежелание сотрудничать с коллегами?»

«Не могу поверить, что вы пытаетесь поймать меня на слове!» – гневно и оскорбленно воскликнул вице-президент, на мгновение поставив консультанта в затруднительное положение и признав, что в его предыдущем высказывании подразумевалось отсутствие мотивации участвовать в предложенной игре. Этот выбор положил конец слабым попыткам Совместного исследования.

Кстати, последний вопрос консультанта – по сути, сжатый вариант обрамления, утверждения и иллюстрации, оформленных как исследование. Консультанту осталось лишь гадать, не проявилось ли в вопросе неосознанно агрессивное отношение к собеседнику, которое снизило его способность к трансформации, несмотря на сознательное конструктивное намерение, которое консультант вкладывал в вопрос, а также замедление темпа речи и задумчивую интонацию.

Через несколько дней состоялась встреча этого вице-президента с президентом компании по другому вопросу. Он собирался уволить одного из своих менеджеров за вопиющее нарушение субординации. Президент поинтересовался, чем это можно доказать. В своих объяснениях вице-президент основывался на слухах и служебной записке этого менеджера в отдел кадров, где выразил сомнения по поводу справедливости корпоративного решения. Президент заметил, что это недостаточно веское основание для увольнения. Непонятно, действительно ли менеджер совершил что-то неподобающее. Он выразил уверенность в том, что другие руководители совершенно иначе интерпретировали бы те же события. Президент тут же собрал импровизированное совещание, пригласив всю команду топ-менеджеров. Некоторые подтвердили, что, по их информации, дело не в менеджере, а в поведении вице-президента. Однако тот не смог конструктивно использовать и эту обратную связь, позже описывая беседу с консультантом как унизительную: «Я буквально получил по мозгам». Консультант побеседовал и с вице-президентом, и с менеджером, которого тот собирался уволить, и нашел нестыковки в истории самого вице-президента и отсутствие оснований для увольнения менеджера.

Президент пытался продолжать работу с вице-президентом, но «ковбой» начал подозревать, что его положение под угрозой. Через несколько недель президент попросил его выполнить одно задание, и он заявил, что сделает это без труда. Президент ответил, что это хорошо, так как повысит доверие к нему всей команды топ-менеджеров. Вице-президент сердито ответил, что ему должны были бы выплатить крупную премию за предыдущий год, вместо того чтобы устраивать проверку, и нужно обсудить сумму выплат в связи с увольнением. На этом им пришлось расстаться, поскольку обоих ждали на других совещаниях. Вопрос так и остался в подвешенном состоянии.

Президент пересказал разговор консультанту по телефону, добавив: «Я уверен, он изменит свое мнение, когда все хорошенько обдумает». – «Почему вы хотите, чтобы он изменил свое мнение? – спросил консультант. – Вы постоянно сочетаете исследование и действие на встречах с вице-президентом, например когда собрали всех руководителей на импровизированное совещание. А вот его реакция явно не способствовала взаимодействию и исследованию с того момента, когда встал вопрос об эффективности его работы. Вы искали доказательства из вторых рук, чтобы убедиться в эффективности или неэффективности вице-президента, например показатели продаж. Но мне кажется, теперь у нас достаточно прямых свидетельств того, что он не сочетает в своей работе действие с исследованием, не взаимодействует с коллегами надлежащим образом и не участвует в процессе обучения, касающемся его работы».

Доказательства из вторых рук всегда допускают варианты толкования, а это прямое доказательство показалось консультанту более однозначным, потому что одновременно давало представление о характере видения вице-президента (нежелание стать восприимчивым к исследованию), его стратегии (чередование уступчивости и агрессивного неприятия), действия (отрицающего взаимодействие) и результатов (никаких признаков обучения). Проблема была в том, как сопоставить и оценить относительно однозначные непосредственные наблюдения, полученные в результате взаимодействия президента и консультанта с вице-президентом, и неоднозначную информацию из вторых рук. Не желая подталкивать президента к решению, консультант посоветовал ему после их телефонного разговора пятнадцать минут спокойно поразмышлять в одиночестве: возможно, у него появится ясное представление о верном порядке действий.

Сразу после размышлений президент пригласил вице-президента на беседу, чтобы обсудить детали его увольнения, соглашения о компенсации и форму объявления об этом в компании. Спустя двадцать четыре часа вице-президент уже не работал в организации. После этого была обнаружена и исправлена схема систематического искажения информации о решениях высшего руководства, которую получали бывшие подчиненные «ковбоя».

Одно препятствие устранено

Что прояснил этот опыт для президента и какие позиции он стал более убежденно отстаивать? Может, он начал осознавать сложность перехода компании к стадии Трансформирующего / Совместного исследования: парадоксально, но, чтобы научиться практиковать этот подход, необходимо постоянно… практиковать его. Президент понял, что задача – не только улучшить показатели деятельности, но и произвести стойкие усовершенствования в сознании и практике руководства, которые позволят каждому руководителю воплотить в своей работе концепции и стратегии, связанные с улучшением результатов. Чтобы задействовать в процессе в реальном времени конфликты в команде высшего руководства, необходимо интегрировать действие и исследование и применять взаимную уязвимую трансформирующую власть, как в случае с оппозиционным вице-президентом и административной группой. Она и группа перешли от ограниченного и ограничивающего осознания результатов (то, чем она была недовольна, и ее статус «оппозиционера») к одновременному осознанию видения, стратегии, реализации и новых результатов, необходимому для совместного составления полугодового плана действий. Они изменили правила игры. Логика стадии Совместного исследования может процветать в компании, если регулярно практикуется во время небольших конфликтов вроде описанных выше. При этом, как отмечалось ранее и как иллюстрирует случай «ковбоя», она не навязывает решения в одностороннем порядке.