Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

— Сильно больше мы заработаем, если впихнем в «Скорую помощь» еще один рекламный блок?

Я помялась: сериал «Скорая помощь» был у нас лидером рейтингов. И у меня складывалось впечатление, что его зрители и так утопают в рекламе.

— Может быть, просто будем иначе устанавливать расценки на рекламу? — спросила я. — Как насчет таргетирования? Что, если предлагать рекламодателям разные тарифы — в зависимости от того, насколько хорошо их ролики удерживают аудиторию?

Но Джефф только отмахнулся. Но с годами я все же убедилась: ставя на первое место соображения прибыльности и не интересуясь «впечатлениями пользователей», мы лишь приближаем, а не оттягиваем локальную инновационную революцию на ТВ, потому что так больше жить нельзя. А Джейсон просто это чувствовал.

Провокационные бренды

«Тезисы о миссии» Hulu (так сказать, «программный документ» проекта) читаются как учебник, объясняющий, почему и каким образом провокационные бренды так легко становятся средой, благоприятной для инноваций. Это своего рода инструкция: возьмите небольшую команду, добавьте автономии и свободы (но не трогайте методы, принятые в материнской компании, здесь они не понадобятся), смешайте с постоянным вниманием к потребителям, затем влейте особый подход, когда эксперименты поощряются, а ошибки прощаются, а под конец — еще щепотку дерзкого неповиновения.

Преуспевающие провокационные бренды не только более гибкие по сравнению с традиционными компаниями, цепляющимися за наследие прошлого. Им свойственна еще и кипучая целеустремленность — как у того же Джейсона Кайлера. Чтобы вы сумели изменить всю отрасль, вами должна двигать страстная вера в то, какой она должна быть. Иными словами, вы должны отчетливо представлять себе, каких ценностей придерживается ваша организация или команда и какие изменения она пытается провести в жизнь. Вы всегда за что-то сражаетесь и преодолеваете чье-то сопротивление. Как правило, вы бьетесь за потребителя — и против устоявшихся методов лидера рынка, почившего на лаврах.

В «тезисах миссии» Hulu были и такие слова: «В мире и так слишком много посредственного… Мы стараемся улучшить и радикально изменить те способы, какими медиаконтент распространяется, обнаруживается и потребляется».

Проект Hulu выжил и расцвел, потому что был изолирован от корпоративной культуры материнской компании, однако при этом подпитывался ее богатейшими ресурсами. А я помогала этому всеми силами и играла роль магистра Йоды: брала на себя политические баталии, пробивала «по знакомству» поблажки, осторожно нащупывая путь, чтобы не разбить наш корабль о скалы (то есть о сложившийся в компании порядок).

Провокационным брендам-пасынкам необходим такой штурман: ведь они лишены преимуществ, даруемых «родным» проектам компании. Бюджеты у них меньше. Да и времени у них тоже меньше. «Медленно, но верно» — это не про них. Создатели такого бренда идут на огромный риск — ведь они просто обязаны произвести продукт (или услугу, или еще что-то), который будет не просто лучше, а намного лучше, интереснее, проще в использовании. Который будет таким, чтобы буквально вынудить пользователей изменить свое поведение: «Ну все, теперь я смотрю телепередачи только через интернет».

На мой взгляд, создание провокационного бренда — эффективный способ внедрить дух предпринимательства в вашу организацию. Мы не «руководили» Джейсоном в традиционном менеджерском смысле. Мы лишь наблюдали за действиями блистательного и непредсказуемого «гаражного предпринимателя». Мне кажется, он прекрасно продемонстрировал, как важно и полезно выделить в рамках существующей корпорации некое отдельное пространство для строительства совершенно нового объекта. Роль материнской корпорации здесь невелика — сеять семена инноваций и делать выбор, а также давать предпринимателю «отмашку», предоставлять ему пространство и свободу действий: брать у корпорации лишь то, что нужно для проекта, и быстро строить новое. Провокационный бренд принесет корпорации деньги лишь в одном случае — если у его руля стоит тот, кто не боится провоцировать.

Я любовалась, как Джейсон борется и побеждает (а его ставки оказывались выигрышными более чем в половине случаев), и у меня в голове начала постепенно складываться стройная система: как провокационные бренды могут стать одним из наиболее эффективных механизмов для продвижения перемен. И в первую очередь, конечно, новые бренды.

И вот в октябре 2007 года вышла бета-версия Hulu, а через несколько месяцев состоялся официальный запуск сервиса. Помню, как Джейсон впервые показал нам демовариант. Дизайн отличался простотой, изяществом — и красотой. Джейсон подробно разъяснил мне, как это будет смотреться глазами пользователя, и похвастался интуитивно понятным интерфейсом. А заодно рассказал о серверной составляющей и пояснил, какие данные о пользователе собирает сервис. Все решения, как это водилось у Джейсона, принимались с расчетом на то, чтобы пользователю нравилось. «Вот так и надо было работать с iVillage», — подумала я сожалением. Передо мной был живой пример. И не просто пример — золотой стандарт.

Похоже, с моими выводами был согласен и весь остальной мир (а главное — пользователи сервиса). Сайт был простой, элегантный, минималистичный — совсем не то, чего ожидаешь от онлайнового видеосервиса, опекаемого двумя медиагигантами. Окно просмотра интернет-видео оказалось на треть больше по сравнению с привычными сервисами, разрешение картинки было как у хорошего телевизора, а лишние навороты в интерфейсе полностью отсутствовали: как и задумывалось, даже мама Джейсона легко бы разобралась, что к чему. И даже самоназванные гуру мира высоких технологий, прозвавшие проект ClownCo, теперь признавали его достоинства, хоть и со скрипом: «Бог ты мой, у этого чувака, у Кайлера, и правда все получилось, так что я проспорил и теперь готов съесть свою шляпу даже без масла», — позже писал знаменитый журналист и IT-эксперт Ом Малик на GigaOm.

Hulu оценили и инвесторы. В октябре 2007 года, когда мы только-только запустили бета-версию, тяжеловес частных капиталовложений Providence Equity Partners купил 10 % акций компании за 100 миллионов долларов. Это было очень важно — теперь мы с Fox могли совершенно искренне расхваливать сервис перед нашими соинвесторами, которым, понятное дело, хотелось бы вложиться в Hulu как в будущее телевидения, а не просто помочь нам прикрыть свои задницы. Кроме того, эти вложения сами по себе показывали, что модель чего-то стоит.

В марте 2008 года сайт обрел полную функциональность. Через месяц он занял десятую позицию в рейтинге сервисов онлайн-видео. В 2009 году он принес нам 120 миллионов долларов. К 2012 году у него было три миллиона подписчиков, а годовая прибыль от сервиса достигла 695 миллионов долларов. Но еще ценнее (с точки зрения помешанных на статистике вроде меня) оказались данные, которые Hulu собирал для своих материнских компаний — Fox и NBC. На сервисе было вчетверо меньше рекламы, чем обычно показывают зрителям по ТВ, зато мы получали демографические сведения о каждом зрителе каждой передачи: ведь пользователь, регистрируясь, заполнял анкету на сайте. Кроме того, зрители сами оценивали полезность рекламы, что позволяло нам проводить более тонкое таргетирование. Скажем, было решено больше не навязывать молодежи витамины для пожилых. Просто какая-то мечта для рекламодателей — а те охотно платили за целенаправленный показ роликов.