Читать книгу "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет"

• Голосование стикерами-точками. После того как вы рассмотрели критерии решения, раздайте людям стикеры-точки (треть от числа обсуждаемых критериев) и попросите их проголосовать за те, что представляются им наиболее адекватными. Как вариант: можно использовать разноцветные маркеры.

• Сопоставление пар. Запишите наиболее адекватные с вашей точки зрения решения на стикеры или флипчарт и сопоставьте их друг с другом. Составьте список и отметьте, что вам нравится в решении A по сравнению с решением B, и наоборот: что нравится в решении B по сравнению с А. Проанализируйте таким образом весь список пар вариантов.

• Матрица решений. Разместите список возможных вариантов решения на одной стороне большого панно в виде матрицы, а критерии оценки решения – на другой его стороне и проследите, в каких случаях возникают общие критерии решений. Если в качестве критериев вы используете цифры, то можете выделить области соответствий и рассчитать наиболее подходящее решение.

• Высока или низка вероятность. Перенесите ваши варианты на стикеры и разместите их на координатной плоскости, где вертикаль будет отражать степень вероятности, а горизонталь – степень трудоемкости.

В главе 17 процесс принятия решения разбирается подробнее. Когда вы имеете дело с организационными проблемами, в решении которых сотрудники делают ставки на разные варианты, необходимо применять и различные стратегии переговоров, чтобы дать им достаточно времени для освещения их позиции и возможности рассмотреть другие варианты.

СОПОСТАВЛЕНИЕ ПАР

Когда люди делают ставки на разные варианты решения проблемы, используйте стратегию переговоров и рассмотрите сильные стороны каждого элемента, сопоставляя его с другими элементами. Конечно, это отнимает время, но и снимает шоры: они не зацикливаются только на своих идеях. Теперь можно попробовать найти решение, которое отражает наилучшие элементы, установленные при сравнении вариантов.

КАВЕРЗНЫЙ ВОПРОС – ЭТО КОГДА…

• Он не поддается четкому описанию;

• влияющие на него условия быстро и динамично меняются;

• могут появиться новые заинтересованные стороны с иными интересами;

• решение одного аспекта проблемы влечет за собой изменения других аспектов;

• критерии успеха очень различаются и постоянно меняются;

• у проблемы нет определенного решения.

Каверзные вопросы

С каверзными вопросами традиционный подход к решению проблем не работает. Многие социальные и политические проблемы носят характер каверзных вопросов, а встречи, которые призваны их разрешить, сложны и хаотичны. Но каверзными могут быть даже вопросы физического порядка, когда детали единой системы так сложно переплетены, что решение одного вопроса заставляет искать решение целого ряда других из-за того, что изменились какие-то условия. Причем проблема может быть настолько уникальной и беспрецедентной, что для нее не подойдет ни одна из испытанных схем.

О работе с каверзными вопросами можно написать отдельную книгу; здесь же мы приведем простую иллюстрацию процесса их решения, который может существенно облегчить работу группы. В схеме также отражены две плоскости: время сбора данных о проблеме и время поиска решения, однако в нашей схеме все сплетено воедино с самого начала (нет логичной последовательности «водопадов»), и со временем внимание снижается, пока не находится решение. В отличие от простых проблем, каверзные вопросы не имеют простых и четких алгоритмов решения. Достаточно спросить людей в ходе встречи, действительно ли они решают каверзный вопрос, – это помогает более открытому обсуждению возможных решений.

Фактор триммера

Я давно коллекционирую истории о проблемах общего характера, когда люди чувствуют, что не могут повлиять на ситуацию, поскольку она слишком сложна или у них для этого недостаточно ресурсов. Бакминстер Фуллер, создатель геодезического купола и страстный поклонник идеи решения проблем с помощью дизайна, верил, что мы можем научиться привносить изменения в системы подобно тому, как руль меняет направление движения океанского лайнера.

Высота руля океанского лайнера – несколько метров. При движении борта лайнера испытывают многотонное давление воды. Вопрос в следующем: каким образом команде удается повернуть руль? Обычно, когда я задаю его, люди, как правило, говорят, что поворот руля осуществляется при помощи рычага, или же признаются в своем неведении. Ответ на самом деле весьма прост. На самом краю руля закреплен очень маленький руль. Когда этот маленький руль – триммер – поворачивают в одну сторону, сила воды давит на него, и он увлекает за собой большой руль. Поворот руля, таким образом, не требует большой энергии. Этот пример демонстрирует идею рычага, он помогает людям найти ту точку приложения усилий, которая позволила бы им изменить движение огромной системы. Своего рода инженерное дзюдо.

Когда ситуация требует «системного изменения», в роли малых рулей – рычагов управления – выступают те точки приложения усилий, которые уже задействованы в работе системы.

ТЕОРИЯ ТРИММЕРА

Бакминстер Фуллер, изобретатель геодезического купола, полагал, что мы должны задействовать силы природы по принципу устройства руля океанского лайнера: когда небольшой триммер помогает повернуть многометровый руль океанского лайнера.

Диаграммы причинно-следственных связей

Консультанты, знакомые с методами анализа формальных систем, используют очень сложную стратегию визуализации, чтобы обнаружить динамику системы и рычаги управления. Если вы хотите узнать об этом подробнее, в главе 23 приведен список доступных источников. Такой анализ сложен, однако очень эффективен, когда необходимо взглянуть на проблему под другим углом. Ниже я расскажу о том, как этот подход был использован для формирования нового взгляда на трудности, связанные с устранением источников загрязнения окружающей среды, влияющих на глобальное потепление, а также на применяемые в этих случаях компьютерные программы.

Скот Спанн, основатель Innate Analysis, был моим предшественником на проекте RE-AMP на севере Среднего Запада (я писал о нем в главе 7). Проект был запущен при участии нескольких десятков неправительственных организаций и фондов, которые осознавали, что финансирование разработок возобновляемых источников энергии не приносит пользы. В 2004 г. Скот проинтервьюировал десятки экспертов в энергетической индустрии и построил схему, согласно которой, по их словам, работала вся система. Используя программное обеспечение, он построил причинно-следственную диаграмму, отражавшую порядка 175 узловых точек, каждая из которых была связана с другими. Затем провел критический разбор этой диаграммы в группах, состоявших из экспертов-добровольцев, специалистов в сфере энергетики, экологии, экономики и транспорта. В 2005 г. я был приглашен на этот проект с целью разработки стратегического планирования и принятия окончательного решения и обнаружил, что рабочая группа смогла выделить четыре движущих фактора, которые управляли целой индустрией. Но было необходимо принимать в расчет сразу все четыре фактора, в противном случае никаких положительных изменений не наблюдалось. Здесь приведена упрощенная причинно-следственная диаграмма, отражающая взаимосвязь между 16 факторами; я создал ее на основе анализа Скота, чтобы донести суть проблем до большого числа людей, которых нужно было привлечь к работе над проектом.