Читать книгу "Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - Илья Кретов"

Расписав «путь клиента», мы обнаружили главное обещание, которое продукт дает покупателю. Звучит оно так: «Сникерс» утолит даже самый сильный голод. В отличие от других батончиков, в нем много орехов, он сытный и питательный. А еще он большой и увесистый — настолько, что люди часто именуют его кирпичом. Поразительно, что ощущение «кирпича» не всегда прямо связано с массой шоколадки. Граммаж «Сникерса» почти не отличается от «Марса» или «Баунти». На восприятие влияет другое: форма батончика, его размеры, реклама, обещающая массу орехов внутри. И, что самое любопытное, толщина упаковки. Благодаря фокус-группам мы выяснили, что плотная упаковка дает то самое чувство «кирпича» в ладони.

В книге известного британского маркетолога Дэвида Тэйлора «Never Mind the Sizzle… Where's the Sausage?» используется следующая гастрономическая метафора. Любой товар можно представить в виде сардельки: в нем есть, собственно, сам продукт (sausage), упаковка (package) и… аппетитное шипение (sizzle), которое сарделька издает, поджариваясь на сковородке. Под шипением Тэйлор подразумевает эмоциональную составляющую, ради которой мы покупаем товары. Автор считает, что при продвижении бренда все три части — продукт, упаковка и эмоция — одинаково важны для потребителя. Ценность нужно повышать в отношении каждой из них.

Тогда мы сделали очень простую вещь: переработали упаковку, сделав ее толще на несколько микронов. С точки зрения расходов для компании это было абсолютно незаметное действие. В себестоимости батончика затраты на упаковку занимали 4 %, а после превратились в 4,1 %. Вместе с тем мы увеличили логотип бренда на упаковке. Этот шаг нам тоже подсказало исследование мнений покупателей. Мы провели эксперимент: положили перед потребителями несколько «Сникерсов» из разных стран и попросили выбрать тот, которым, на их взгляд, они наедятся больше. К нашему удивлению, люди совершенно не обращали внимания на массу батончика, указанную на этикетке, хотя она варьировалась от 45 до 60 граммов. Они выбирали исключительно по дизайну упаковки. Те шоколадки, где логотип был крупнее, оказались в чемпионах.

Два этих изменения, по сути, обошлись нам в ноль. Однако мы создали новую ценность для клиентов. Им казалось, что «Сникерс» стал каким-то другим — больше и увесистее за ту же цену. Уже слышу возмущение некоторых читателей: при чем тут ценность, ведь реально шоколад не прибавил в массе. Это иллюзия, манипуляция! Нет, я не соглашусь: нам удалось улучшить восприятие продукта за счет новых положительных эмоций, которые люди испытывают, поедая шоколад. Больше приятных эмоций — самая настоящая ценность. Покупатели стали довольнее, а что может быть важнее?

Услышать клиентов

К сожалению, ценность, которую ты создаешь, не всегда оказывается значимой и нужной для клиентов. Однажды мы в eBay разработали решение, которое позволяло нашим продавцам перевести свои товары на внешние склады в той стране, где они ведут бизнес. Например, если львиная доля продаж приходится на Америку, ты можешь завезти товары на склады в США и управлять логистикой из России. Нам казалось, что это выигрышное предложение: продавцы смогут сократить сроки доставки, что, конечно же, обрадует покупателей. Но ни один из наших крупных продавцов не захотел воспользоваться этим решением. Почему? Мы терялись в догадках, не понимая, где хромает наша логика. Тогда мы обратились напрямую к продавцам и спросили их, почему наш новый продукт оказался им неинтересен. Выяснилось, что вся система поставок у многих из них работает не так, как мы себе представляли. Огромная часть продавцов — не производители, а дистрибьюторы. Они не готовы замораживать большое количество оборотных средств, чтобы закупить товар, который они станут перевозить в другую страну. К тому же их сотрудники зачастую не обладают квалификацией по работе с удаленными складами. «Какие внешние склады, нам бы нормального 1С-программиста найти, чтобы у себя на складах разобраться», — услышали мы.

Лучший способ понять, что нужно клиентам, — спросить их об этом. Наши аккаунт-менеджеры стали прицельно изучать бизнес каждого клиента, ездить с ними на производственные площадки, выяснять, как работают их склады, вместе сверять, как устроены бизнес-процессы с их и нашей стороны. Только тогда нам удалось наладить диалог относительно того, что на самом деле нужно клиентам и их бизнесу. Внедрение аккаунт-менеджмента само по себе оказалось ценностью, и притом востребованной. Продавец, по сути, бесплатно получает личного консультанта по развитию, который глубоко вникает в суть его операций и подсказывает, какие действия лучше предпринять, чтобы быстрее добиться успеха. Да, создание такой ценности потребовало с нашей стороны определенных вложений. Однако мы рассматриваем их как инвестиции в рост: когда продажи клиента через eBay растут, площадка получает больше комиссий и увеличивает ассортимент товаров. Это ситуация, выигрышная для обеих сторон.

Видеостриминг Netflix построил свою маркетинговую политику на постоянном изучении нужд клиентов. Его CEO Рид Хэйстингс говорит, что, в отличие от Стива Джобса, не обладает врожденным чутьем относительно желаний клиентов, поэтому ему приходится использовать научные подходы. В Netflix собирают максимум информации о поведении зрителей: сколько времени те проводят на сайте, когда отменяют и возобновляют подписку, в какой момент бросают смотреть тот или иной фильм или сериал, насколько для них важно автовоспроизведение следующей серии. Эти данные поступают не только из анализа поведения на сайте, но и из фокус-групп, личных бесед с пользователями, опросов. На их основе выдвигаются и тестируются гипотезы о том, как улучшить сервис и даже сам контент. Например, Netflix может попросить сценаристов больше не применять сюжетные ходы, которые не нашли отклика у зрителей.

Каждый предприниматель, на мой взгляд, должен быть одержим идеей создать ценность для клиента. Эту функцию лидер не может переложить на плечи маркетологов или отдела исследований и разработок. Он должен сам постоянно думать о том, как улучшить все составляющие продукта и сервиса. А для этого, собственно, и нужно встречаться и разговаривать с клиентами напрямую — выходя за пределы своей зоны комфорта и табличек Excel.

Посмотрите на фотографии тех времен.