Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Что теперь вы думаете о Rosetta Stone? С другой точки зрения оценивая причину ее существования, которая выходит далеко за пределы интересов к продаже своей продукции и зарабатывания денег, вы, скорее всего, измените мнение о компании. Дела говорят громче, чем слова.

Эта истина стара. В IV веке до нашей эры Аристотель преподавал ученикам Академии Платона искусство риторики. По его мнению, существует три вида убеждения: логос, пафос и этос.

Логос – это убеждение логикой. Мы предпочитаем конкретные знания, поэтому склонны верить, что логика превыше всего. Однако, к сожалению, это слабый метод{202}.

Пафос – убеждение через эмоции. Например, политики влияют на ваш патриотизм или страхи, чтобы заполучить ваш голос. Или реклама использует провокационные образы для навязывания товаров{203}.

Этос – убеждение с использованием вашей индивидуальности. Опыт, идеалы и поступки оратора оказывают убеждающее воздействие. Его ценности, жизнь, его личность вселяют доверие к нему. Именно поэтому мы так интересуемся личной жизнью и делами политиков. Именно поэтому хотим знать, какие учебные заведения и курсы заканчивали наши врачи, каковы ценностные ориентиры учителей наших детей и т. д.

Убеждение словами бывает трех видов. Первый основывается на личных свойствах оратора; второй – на создании у аудитории определенного состояния ума; третий – на явных доказательствах в самих словах говорящего. Убеждение достигается за счет личных свойств, когда его речь открыта, вызывает у нас доверие… его личные качества могут быть названы самым эффективным средством убеждения, которым он располагает{204}.

В случае с Rosetta Stone одного взгляда на ее идентичность достаточно, чтобы оставить у нас сильное впечатление. Представьте, какая это широкая и правильно сформированная идентичность. Без убедительной индивидуальности организаций их культуры становятся слабыми и хуже адаптируются. Эффективность их деятельности падает по мере того, как клиенты или потребители теряют к ним доверие.

Транснациональный банк попал в череду скандалов, связанных с отмыванием денег, неправильным курсообразованием, манипулированием товарными рынками и мошенничеством. Расследовавшая эти дела комиссия установила, что главной причиной всего стала слабая идентичность банка. «Мы считаем, что бизнес-практика, за которую это финансовое учреждение справедливо критикуется, сформировалась на основе искаженной и расплывчатой корпоративной культуры, – говорилось в заключении комиссии. – В коллективе отсутствует понимание общей цели. Эта ситуация развивалась почти два десятилетия»{205}.

Клиенты тоже ощущают влияние уровня идентичности компании. Недавнее исследование консультационной компании McKinsey & Company обнаружило, что главный фактор удовлетворенности клиентов – доверие, а совсем не финансовый продукт банка, цены или способность к решению проблем{206}.

Известный эксперт по маркетингу Саймон Синек отмечает, что лучшие мировые бренды всегда начинают с «почему». Когда человек понимает, почему он или его организация работает, это создает наивысший уровень уверенности в себе или приверженности компании{207}.

Но организациям нелегко создавать и поддерживать свою идентичность. Она оживает в целях, коде поведения, наследии и традициях. Объединяясь ради повышения абсолютной мотивации, они создают высокоэффективные, адаптивные корпоративные культуры.

Цель

Цель – это якорь идентичности организации. Она призвана объяснять персоналу и клиентам это самое «почему».

Цель индивидуума или организации образует мотив цели, но в то же время способствует и формированию мотива игры. Когда люди ясно понимают свои цели, то решают текущие задачи без дополнительного, подробного управления, справляясь с необходимостью эксперимента и адаптации (это повышает абсолютную мотивацию примерно на 70 % и становится важнейшей частью правильного распределения производственных функций).

У военных принято озвучить подчиненным цели и предоставить относительную свободу в ее достижении. Этот метод называется «командирский замысел»: каждый солдат должен понимать суть операции. При неожиданном срыве намеченного плана солдаты имеют право импровизировать. Как пояснял нам отставной офицер, концепция «замысла командира» стала «плотью и кровью военных операций… Без нее мы не можем ждать от солдат самостоятельных решений». Если замысел операции состоит в уничтожении намеченной цели во что бы то ни стало, а первоначальный план невыполним, солдаты пойдут другим путем.

Майор Джим Сторр из армии Великобритании объяснил, как должен действовать военачальник в соответствии с концепцией командирского замысла.

Начальники должны устанавливать минимум контроля над починенными, чтобы не сдерживать свободу их действий. Это дает нижестоящим военным существенную возможность для маневра. В атмосфере доверия и инициативы приказы быстрее генерируются, доводятся до военнослужащих и воспринимаются ими. Таким образом, возрастает темп действий. Командование операцией должно избегать постановки длинных и излишне детализированных приказов. Оно должно давать свободу инициативе и поиску дополнительных шансов. Оно может успешно действовать только тогда, когда обе стороны – начальники и подчиненные – доверяют друг другу и действуют адекватно{208}.

Порой выдающиеся полководцы полагались на замысел командира. Один из очень показательных эпизодов произошел в 1805 году. Неподалеку от испанского побережья шло морское сражение, в котором многое было поставлено на карту. Наполеон собрал флот из 40 кораблей, чтобы напасть на Англию. Адмирал флота Его Величества Нельсон бился с французами за свободу своей родины всего с 33 кораблями{209}.