Читать книгу "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган"

Надо признать, менеджеры часто теряют «суперзвезд» (или упускают их в процессе найма) из-за отсутствия достаточных полномочий и (или) ресурсов, необходимых для того, чтобы должным образом признавать заслуги таких сотрудников и по достоинству их вознаграждать. Однако нередко это случается из-за недостатка у менеджера воображения.

Один руководитель рекламной компании рассказал мне весьма поучительную историю о том, что он сам назвал «драматической ошибкой в управлении талантами». Была у него сотрудница-«суперзвезда», которая, попав в действительно затруднительное положение, пришла к нему и объявила, что в обозримом будущем может работать в офисе только три дня в неделю. По четвергам она хотела работать на дому, а по пятницам и вовсе иметь третий выходной. Вот что рассказывает менеджер:

Эта сотрудница отличалась поистине фантастическими навыками работы с людьми, была суперкреативной, могла в чем угодно убедить любого клиента и имела большой опыт как в проведении узконаправленных исследований продуктов, так и в интерпретации собранных данных и создании на их основе отличных, броских креативных рекламных обращений. У нее был большой опыт организации мультимедийных кампаний. Это была на редкость яркая, харизматичная личность, она умела привлечь внимание клиента на первой презентации проекта и довести дело до конца, на высочайшем уровне подготовив и реализовав практически любую мультимедийную рекламную кампанию. Словом, таких, как она, в команде больше не было. Но три рабочих дня в неделю в офисе и один дома? Мне показалось, что мы не можем себе этого позволить. Это сделало бы ее элитным сотрудником, любимчиком руководства. Нас тревожило, как на это отреагируют другие. Все это я ей и сказал, добавив, что ее должность не предполагает неполной занятости. А она на это ответила, что и сама не намерена работать неполный рабочий день. Она хотела остаться штатным сотрудником: с соответствующей зарплатой, льготами и премиями и всей причитающейся административной поддержкой. Более того, она рассчитывала на то, что в скором времени станет партнером в фирме. Но при этом хотела работать по четвергам на дому, а по пятницам иметь дополнительный выходной.

Я спросил своего собеседника: «Интересно, что вы подумали, услышав все это?» Он ответил: «Честно говоря, я отлично знал, что эта сотрудница способна делать за четыре дня в неделю гораздо больше, чем большинство очень неплохих наших ребят делают за пять рабочих дней, но мы просто не могли пойти по этому пути. Мы позволили ей уволиться. И еще очень долго за это расплачивались».

Женщина, о которой шла речь, была чрезвычайно ценным сотрудником, и ей это было известно. Она отлично понимала, что может просить то, что ей нужно, иначе, конечно, не была бы столь требовательной. Как вы думаете, если бы она получила желаемое, эффективность ее работы снизилась бы или повысилась? Я думаю, второе. И как, по-вашему, ушла бы она из этой компании в ближайшее время, если бы ей дали все, что она требовала? Скорее всего, нет. Кстати, руководитель рекламного агентства, который рассказал мне эту историю, признался: «Если бы я мог вернуть время назад, я бы, не раздумывая, предоставил этой сотруднице любые льготные условия».

Каждому менеджеру хочется, чтобы его команда состояла сплошь из «суперзвезд». И если под вашим началом работает хотя бы одна, держу пари, меньше всего на свете вам хотелось бы ее лишиться. Независимо от того, требует ли такой сотрудник более выгодных условий, вы должны поощрять его в соответствии с его выдающимися заслугами материальными и нематериальными наградами.

• Вы должны инвестировать в «суперзвезд» любыми возможными способами. Это подразумевает вложение вашего времени, а также предоставление всех программ профессионального развития, какие вы только можете предложить, не говоря уже о всевозможных наилучших ресурсах.

• Вы должны платить «суперзвездам» столько, сколько они стоят, особенно если они проявляют инициативу и готовы прикладывать максимум усилий. Это обязательно надо делать, даже если эти сотрудники в итоге станут получать гораздо большую зарплату, чем их менее эффективные коллеги.

• Вы должны гибко подходить к месту и времени работы «суперзвезд» – во всяком случае, до тех пор пока они выполняют свои задачи на очень высоком профессиональном уровне, с опережением графика.

Как известно, на свободном рынке каждый получает то, что ему удается выторговать. Как менеджер вы располагаете полномочиями и ресурсами, чтобы выделять «суперзвезд» среди остальных подчиненных, признавать их заслуги и соответственно вознаграждать. Если в ваших силах выполнить все их условия, касающиеся не только зарплаты, но и рабочего графика, трудового стажа, удобства местонахождения, рабочих заданий и многого другого, ваша позиция в этих переговорах существенно усиливается.

В конце концов, вы менеджер.

• Вы решаете, каким сотрудникам уделить больше времени для личного общения и насколько тщательно готовиться к встрече с тем или иным подчиненным.

• Вы назначаете людей на лучшие проекты (и на поистине ужасные).

• Вы составляете рабочий график.

• Вы решаете, кто с кем будет работать.

• Вы иногда имеете полномочия переводить людей из одного города в другой или даже из одной страны в другую и уж как минимум с одного рабочего места на другое.

• Вы можете весьма существенно влиять на зарплаты сотрудников и их перспективы карьерного роста.

• Вы оцениваете эффективность персонала.

• Вы иногда имеете полномочия распределять важные ресурсы: офисное пространство, возможности профессионального обучения, контакты с лицами, принимающими решения, отгулы и выходные, а порой даже деньги.

Предоставление более щедрых вознаграждений и лучших условий работы ради признания заслуг и удержания наиболее эффективных сотрудников – это всеобщая бизнес-тенденция, которая, скорее всего, сохранится в обозримом будущем, несмотря на любые колебания на рынке труда. Бизнес-лидеры это понимают, потому что это в полной мере согласуется с другими мощными современными установками, в частности с составлением рейтингов персонала и оплатой, базирующейся на эффективности.

Наше исследование в этой области однозначно показало, что дифференцированный подход к признанию и вознаграждению сотрудников приносит желаемые плоды только в том случае, если менеджер изо всех сил старается охватить вниманием каждого подчиненного. Для начала направьте луч своего прожектора на сотрудников-«суперзвезд». Они этого заслуживают. Кроме того, так вы четко покажете всей команде, что «суперзвезды» действительно работают лучше, быстрее и с более правильным отношением к делу и что именно за это их вознаграждают. А поскольку эти люди ставят перед собой более высокую планку, они становятся примером для других амбициозных сотрудников, которые тоже стремятся стать «суперзвездами».

В теории все это кажется целесообразным, однако большинство менеджеров почему-то по-прежнему убеждены, что у них слишком мало времени, полномочий и ресурсов, чтобы по-настоящему выделять и вознаграждать «суперзвезд». Вместо того чтобы уделять самым талантливым подчиненным львиную долю своего времени и внимания, менеджеры часто радуются, что им не нужно беспокоиться об их работе, что хотя бы эти сотрудники не нуждаются в постоянном контроле и управлении. А когда «суперзвезда» стучит в дверь кабинета менеджера и заявляет, что хочет работать только три дня в неделю в офисе и дома по четвергам, менеджер вполне может, честно глядя ей в глаза, заявить: «Понимаете, я никак не могу позволить работать по собственному графику даже таким ценным сотрудникам, как вы. Это означало бы, что я предоставляю кому-то особые привилегии». Да еще и добавит: «А это будет несправедливо по отношению к остальной команде».