Читать книгу "Методы принятия решений - Harvard Business Review"

Стратегическое планирование, направленное на решения

Стратегическое планирование не может сработать, если оно не влияет на принятие решений. А влиять на принятие решений, сфокусированное на отдельных подразделениях и ограниченное календарем, оно не может. За последние несколько лет мы наблюдали, как многие передовые компании ушли от традиционного подхода и сконцентрировались именно на принятии решений с помощью постоянного определения и систематического пересмотра стратегических вопросов (во врезке «Непрерывное планирование, ориентированное на решения» представлен подробный пример такого подхода, основанного на вопросах). Хотя эти компании нашли различные конкретные решения, все внесли в целом одни и те же фундаментальные перемены в свои процессы планирования и стратегического развития, чтобы принимать больше решений и делать это быстрее и лучше.

Непрерывное планирование, ориентированное на решения

Когда компания в целом определила свои важнейшие стратегические приоритеты (как правило, в ходе ежегодной стратегической корректировки), на протяжении всего года планируются диалоги исполнительного комитета для принятия решений по как можно большему количеству вопросов. Так как вопросы часто касаются нескольких подразделений, создаются специальные группы для подготовки стратегической и финансовой информации, необходимой для определения и развития стратегических альтернатив по каждому вопросу. Эта подготовка может длиться до девяти недель. Первый диалог направлен на достижение соглашений по фактам, сопутствующим вопросу, и набору реальных альтернатив. Второй посвящен развитию этих альтернатив и выбору лучшего направления действия. После решения вопроса на повестку дня выносится новый. Критичные вопросы могут быть внесены в процесс планирования в любое время, так как рыночные и конкурентные условия постоянно меняются.

Когда решение принято, соответствующим образом обновляются бюджеты и планы капиталовложений тех подразделений, которых оно касается. Таким образом, процессы стратегического планирования, формирования бюджета и планирования капиталовложений оказываются объединенными. Это значительно уменьшает необходимость длительных переговоров исполнительного комитета и руководства подразделения о бюджете и планировании капиталовложений.

Результаты: для каждого ключевого вопроса – конкретный план решения, для каждого подразделения – постоянно обновляющийся бюджет и план капиталовложений, связанные напрямую с пересмотром критичных стратегических вопросов. Больше быстро принятых и более удачных решений в год.

Они разделяют – но объединяют – принятие решений и построение планов

Первое и самое важное: компании должны убрать решения из традиционного процесса планирования и создать другой, параллельный процесс для выработки стратегии. Он поможет топ-менеджерам определять решения, которые им необходимо принять для повышения акционерной стоимости со временем. Результат этого нового процесса – вовсе не план, а набор конкретных решений, из которых менеджмент может создать будущие бизнес-планы с помощью существующего процесса планирования. Определение и принятие решений отличаются от создания, наблюдения и обновления стратегического плана, и эти два набора работ требуют совершенно разных, но объединенных процессов.

Boeing Commercial Airplanes (BCA) – наглядный пример. У этого подразделения, самого большого в Boeing, много лет был процесс долгосрочного бизнес-планирования. Длительные циклы производства коммерческих самолетов требовали от генерального директора подразделения Алана Маллали и его команды управления долгосрочного видения бизнеса. Соответственно, долгосрочный бизнес-план подразделения содержал финансовый прогноз на десять лет, в том числе ожидаемый доход, запасы, операционную рентабельность продаж и капитальные инвестиции. Руководящий состав BCA еженедельно пересматривал бизнес-план, чтобы отследить работу подразделения относительно плана и сохранить фокус организации на его выполнении.

Еженедельные пересмотры были бесценным инструментом отслеживания проведения работ в BCA, но не были особенно эффективны для выявления новых проблем или принятия стратегических решений. Поэтому в 2001 году руководство подразделения ввело Процесс Стратегической Интеграции, направленный на выявление и решение самых важных стратегических проблем бизнеса (таких как определение лучшей стратегии выхода на рынок, развитие стратегии BCA развития продукта или стимулирование роста в процессе работы). Команда, занятая этим процессом, проводит встречи по интеграции стратегии каждый понедельник, чтобы отследить прогресс ВСА в решении этих долгосрочных задач. После того как конкретный набор действий согласован и утвержден руководством BCA, долгосрочный бизнес-план обновляется на следующем еженедельном пересмотре, чтобы отразить проектируемые изменения в финансовой работе.

Время, вложенное в новый процесс принятия решений, более чем полностью компенсируется временем, сэкономленным на процессе долгосрочного бизнес-планирования, которое теперь сосредоточено только на выполнении стратегии. Компания получает лучшее от обоих миров: дисциплинированное принятие решений и прекрасное исполнение. ВСА поддерживает ценность долгосрочного бизнес-плана как рабочего инструмента, в то же время повышая качество и количество важных решений. Менеджеры считают, что резкое улучшение работы Boeing с 2001 года имело место (как минимум отчасти) благодаря новому процессу.

Они фокусируются на нескольких ключевых темах

Передовые компании обычно фокусируют свои стратегические обсуждения на ограниченном количестве важных проблем или тем, многие из которых затрагивают несколько подразделений. Уход от модели планирования «подразделение за подразделением», таким образом, оказался особенно полезным для больших сложных организаций, где стратегические дискуссии могут быстро завязнуть в деталях, потому что каждый менеджер подразделения старается охватить все аспекты своей стратегии. Эти менеджеры должны оставаться вовлеченными в стратегическое планирование, касающееся их подразделения, на корпоративном уровне. Но фокус на проблемах, а не на подразделениях лучше связывает стратегическое развитие с принятием решений и инвестированием.

Рассмотрим компанию Microsoft. Мировой лидер по производству программного обеспечения обладает ярко выраженной матричной структурой организации. Ни одна стратегия не может быть эффективно реализована без внимательной координации множества функций и двух или более из семи подразделений Microsoft: Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices и Home and Entertainment. В конце 2004 года, обнаружив недостаток хороших идей инвестирования, генеральный директор Стив Балмер попросил Роберта Ухланера, корпоративного вице-президента Microsoft по стратегии, планированию и анализу, изобрести новый процесс стратегического планирования для компании. Ухланер ввел Процесс планирования роста и выполнения работ, который начинался с договоренностей руководящей группы Балмера по нескольким стратегическим темам – важным вопросам вроде роста рынка персональных компьютеров, рынка развлечений и безопасности, – которые выходили за границы подразделений. Эти темы не только создавали канву диалога для ежегодного стратегического обзора Microsoft, но и направляли подразделения в выработке инвестиционных альтернатив для стимуляции роста компании. Диалоги между лидерами подразделений и командой Балмера фокусировались на том, что компания может сделать по каждой стратегической теме, а не на стратегии отдельных подразделений. Ранние результаты нового процесса внушают оптимизм. «Нужно быть осторожным со своими желаниями, – говорит Ухланер. – Наш новый процесс открыл бессчетное количество новых возможностей для роста. Мы больше беспокоимся не о недостатке идей об инвестировании, а о том, как лучше их финансировать».