Читать книгу "Методы принятия решений - Harvard Business Review"

Календарный эффект

В 66 % компаний, опрошенных нами, планирование – периодическое событие, часто предваряющее ежегодные процессы составления бюджета и утверждения капитала. На самом деле, увязывание стратегического планирования с этими процессами управления часто считается лучшим вариантом. Но, втискивая стратегическое планирование в ежегодный цикл, мы рискуем сделать его нерелевантным для большинства менеджеров, которые должны принимать множество важных решений на протяжении года.

В таком жестком расписании есть два больших недостатка. Первый можно назвать проблемой времени. Планирование, проводимое раз в год, просто не дает менеджерам необходимого времени для решения вопросов, наиболее сильно влияющих на работу. Согласно нашему опросу, компании с ежегодным планированием тратят на стратегическое развитие меньше девяти недель в год. Это неполных два месяца на сбор соответствующих фактов, установку стратегических приоритетов, взвешивание конкурентных альтернатив и принятие важных стратегических решений. Многие вопросы, особенно объединение нескольких бизнесов, пересечение географических границ и использование полной цепочки создания ценности, не могут быть эффективно решены за такое короткое время. У компании Boeing, к примеру, решение о передаче сторонним подрядчикам основных работ, таких как производство крыльев, заняло почти два года.

Ограниченные календарем планирования, топ-менеджеры корпораций оказываются перед выбором: либо не решать эти комплексные вопросы на деле, откладывая их в «слишком сложный» ящик, либо решать их с помощью какого-то процесса, отличающегося от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование игнорируется и отделяется от стратегического принятия решений.

Также существует проблема распределения времени. Даже когда топ-менеджеры уделяют необходимое время стратегическому планированию для решения трудных задач, распределение времени может вызвать проблемы. В большинстве компаний стратегическое планирование – это периодический процесс, в ходе которого менеджеры анализируют рынок и информацию о конкурентах, выявляют угрозы и возможности, а затем определяют план на несколько лет. Но в реальном мире менеджеры принимают стратегические решения постоянно, часто – под влиянием срочной необходимости действовать (или реагировать). К примеру, когда новый конкурент выходит на рынок или конкурент запускает новую технологию, топ-менеджеры, стоящие на страже работы компании, должны действовать быстро и решительно. Но очень мало компаний (менее 10 %, согласно нашему опросу) имеют какой-либо жесткий или упорядоченный процесс ответа на изменения внешнего окружения. Вместо этого менеджеры полагаются на бессистемные нерегулярные процессы корректировки курса или ответных действий. И снова стратегическое планирование уходит в тень, а топ-менеджеры рискуют, принимая неудачные непродуманные решения.

Особенно впечатляющий пример влияния проблемы распределения времени – решения о слияниях и поглощениях. Возможности поглощения имеют свойство возникать внезапно, как результат перемен в менеджменте поглощаемой компании, действий конкурента или каких-либо других непредсказуемых событий. Имея многообещающую возможность и ограниченный запас времени для действия, топ-менеджеры не могут ждать, пока возможность будет оценена в ходе следующего ежегодного цикла планирования, поэтому одобряют сделку и принимают быстрое решение. Но из-за того, что надлежащий регламент рассмотрения зачастую отсутствует, менее серьезные вопросы, связанные с клиентами и людьми, столь критичные для эффективной интеграции поглощенной компании, могут быть проигнорированы. И это не просто совпадение – невозможность планирования для нужд интеграции часто упоминается как основная причина провала сделки.

Эффект подразделения

Организационный план типового процесса планирования включает его календарные эффекты, или, точнее, дефекты. Две трети опрошенных нами топ-менеджеров указали, что стратегическое планирование в их компаниях проводится подразделение за подразделением – иными словами, сфокусировано на подразделениях или группах подразделений. Но 70 % высших руководителей, участвовавших в нашем опросе, утверждали, что принимают решения по мере необходимости. К примеру, стоит ли выходить на китайский рынок? Стоит ли отдавать производство сторонним подрядчикам? Стоит ли поглощать своего дистрибьютора? При таком несоответствии между организацией планирования и тем, как принимаются важные решения, не очень-то и удивительно, что корпоративные лидеры снова ищут поддержки и вдохновения в других местах. Фактически только 11 % опрошенных нами топ-менеджеров твердо верили в то, что планирование стоит затраченных усилий.

Организационный фокус на традиционном стратегическом планировании также создает дистанцию – даже противостояние – между корпоративными топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Представьте, к примеру, как большинство компаний проводят стратегические сессии – это формальные встречи старших менеджеров и глав каждого подразделения. Так как эти сессии направлены на создание диалога, основанного на фактах, нередко они немногим отличаются от бизнес-туризма. Исполнительный комитет прилетает на день, осматривает достопримечательности, общается с местными жителями и улетает. Подразделение, в свою очередь, делает очень большую работу, готовясь к этому королевскому визиту, и одержимо тем, чтобы он прошел гладко и беспроблемно. Подразделение с несколькими неразрешенными задачами и одобренным планом надеется, что все обойдется. Соответственно, местные менеджеры контролируют поток информации, идущий наверх, и управляющим передается только та информация, что показывает каждое подразделение в максимально выгодном свете. Возможности подчеркнуты, угрозы преуменьшены или вовсе не упомянуты.

Традиционное планирование

Компании, которые следуют традиционной модели стратегического планирования, строят стратегический план для каждого подразделения в определенный момент года. Кросс-функциональная команда за неполные два месяца разрабатывает план для подразделения. Исполнительный комитет рассматривает каждый план – как правило, на встрече в подразделении, продолжающейся целый день, – и фиксирует результат. Планы объединяются в общий стратегический план компании, который представляют на рассмотрение совету директоров.

По окончании цикла стратегического планирования подразделения посвящают еще восемь-девять недель формированию бюджета и планированию капиталовложений (в большинстве компаний эти процессы не связаны напрямую со стратегическим планированием).

Затем исполнительный комитет проводит еще одну серию собраний, в ходе которых обсуждает с каждым подразделением цели работы, распределение ресурсов и (во многих случаях) оплату работы менеджеров.

Результаты: принятый, но потенциально нереалистичный стратегический план и отдельный бюджет для каждого подразделения, не связанный с его стратегическим планом.

Даже не прибегающие к ухищрениям высшие менеджеры все еще испытывают проблемы с ведением конструктивного диалога или обсуждения. Причиной тому так называемая информационная асимметрия. У них просто нет информации, необходимой, чтобы помочь подразделениям. Поэтому, когда перед ними оказывается стратегический план, слишком гладкий, чтобы быть реалистичным, у них есть всего два варианта: отклонить его (ситуация практически беспрецедентная в крупных компаниях) – или оставаться в игре и ставить амбициозные цели, чтобы хотя бы выразить уверенность, что подразделение улучшит свою работу. В обоих случаях обзор мало влияет на решение задач. Неудивительно, что лишь 13 % опрошенных нами топ-менеджеров чувствуют, что управляющие эффективно вовлечены во все аспекты стратегического развития своих компаний, от постановки целей до обсуждения альтернатив и принятия стратегий и распределения ресурсов.