Читать книгу "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки"

Мы не сможем сделать все возможное для общества, если детям не будут уделять достаточное количество времени, а родители будут разрываться между домом и работой.

В тот день я был в командировке, однако когда узнал о том, что произошло, то почувствовал крайнее замешательство. Кроме того, я переживал о том, какое влияние эта история может оказать на настрой других членов команды. Я позвонил Эдвайне, чтобы извиниться за то, каким образом она была уволена. Я также убедился в том, что она вправе использовать принадлежащие ей акции нашей компании, которые имеют все сотрудники, и предоставил ей для этого ссуду, учитывая неприятные обстоятельства ее увольнения. Эдвайна не собиралась оставаться в KIND – она не подходила под наши стандарты. Однако она была прекрасным человеком, который желал только лучшего для нашей компании, так почему же мы поступили с ней словно с преступницей и выгнали из нашей компании с позором?

После этого инцидента я организовал собрание, на котором объяснил всем сотрудникам, что это – не наша модель поведения, даже если мы считаем, что человек должен уйти. Надеюсь, я смог донести до менеджера, что он совершил ошибку. Я сказал ему, что он должен представить себя на месте человека, который теряет работу, и быть более чутким.

Когда преданность не работает: история-предупреждение

И все же члены нашей команды иногда злоупотребляют нашей преданностью и готовностью помогать им, когда у них возникают трудности.

Первый раз нечто подобное произошло в KIND несколько лет назад, когда один из членов нашей команды, который проработал в компании уже долгое время (назовем его Кевин), вернулся с торговой выставки в Лас-Вегасе. Его отчет о расходах создавал впечатление, что он работал всю неделю не покладая рук. Однако когда другие члены команды заметили, что он был всего лишь один день на выставке, а потом где-то пропадал всю оставшуюся неделю, я потребовал от него объяснений. Он сказал, что очень много трудился в последнее время, очень устал и нуждался в перерыве. Предупредив его, что впредь не стоит так себя вести, я спустил всю ситуацию на тормозах.

Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был воспринять эту ситуацию как сигнал опасности, ведь коллега, которому я доверял, решил свободно распоряжаться рабочим временем за счет компании. Однако это противоречило моей политике, которой я придерживался в течение многих лет – относиться к членам своей команды как к взрослым людям, которые в состоянии самостоятельно принимать решения, каким образом им лучше всего добиться бизнес-целей. Но тогда я не мог представить, что это не просто одна «ленивая» неделя, которая компенсируется дополнительной работой на следующей. Это было начало чего-то более серьезного и неприятного.

Вскоре после этого Джон, наш президент, рассказал мне, что Кевин использует кредитную карту компании, когда ездит по своим делам, берет расширенный отпуск и докладывает о нем, как о работе, а также ведет себя крайне странным образом. Мне необходимо было разобраться с ситуацией, но я не знал, как правильно отреагировать. Я думал, мне нужно выбрать нечто среднее между моей преданностью членам команды и необходимостью предоставить Джону инструменты для ведения учета. Кроме того, Кевин был одним из создателей проекта, работа над которым должна была скоро завершиться. Я был убежден, что он – единственный человек в компании, который лучше всего знает, как довести дело до благополучного конца. (Однако оказалось, что это не так. В течение многих месяцев он только болтал по телефону, а члены команды, находящиеся в его подчинении, делали большую часть его работы.) Таким образом я потворствовал ему, упуская из виду предупреждения моего президента и приближая инцидент, который может присниться лидеру только в кошмарном сне.

Однажды Кевин пришел ко мне с просьбой уехать в другую часть страны. Такая просьба явилась для меня большой неожиданностью, так как его работа была очень важна для развития компании и могла быть осуществлена только из штаб-квартиры в Нью-Йорке. Он не мог выполнять ее по телефону или даже летая туда и обратно. Однако он настоял на поездке, которая, как он уверял, была связана с личными обстоятельствами.

После некоторого обсуждения этой проблемы с Кевином мы предложили ему то, что посчитали более чем хорошим предложением: шестимесячный период ухода из компании, в течение которого он сможет жить там, где ему нужно, но должен будет найти человека на свою должность и обучить его. Мы давали ему возможность сохранить свои акции компании, которые были бы потеряны, если бы он уволился (с того времени мы ввели правило выкупать акции наших сотрудников, которые уходили из фирмы). Все это было крайне неудобно для нашей компании, потому что нам предстояло начинать все сначала с новым человеком на довольно высокой должности во время важного этапа развития нашей компании. Однако мы считали, что обязаны помогать людям в поиске своего карьерного пути, даже если он пролегает не через нашу компанию, и нам казалось, мы следуем свои принципам.

Я ожидал, что Кевин будет рад подобному предложению, потому что оно позволяло ему уехать и начать искать работу в другом городе. Однако он был в негодовании и обвинил меня в плохом отношении к нему. Таким всплеском негатива относительно меня я окончательно был сбит с толку.

Я спросил его, можем ли мы встретиться и обсудить предложение, однако он сказал, что его не будет на работе в течение всего оставшегося дня. Джон считал, что что-то происходит у нас за спиной и что мы должны уволить его немедленно. Я сомневался. Я пошел в кабинет Кевина (в обычном случае я никогда не сделал бы такого в отсутствие человека) и увидел, что он уже покинул его навсегда. Он забрал все свои личные вещи, в кабинете было пусто. Очевидно, он не собирался возвращаться к работе ни в тот день, ни в какой другой. Он не обдумывал наше предложение.

Я все больше и больше начинал волноваться. Я позвонил нашим программистам и попросил их осмотреть компьютер Кевина. Он был совершенно чист, все данные и электронные письма удалены. Теперь мы убедились в том, что он что-то скрывал. Только что?

Проработав всю ночь, наша IT-команда смогла восстановить все электронные письма, которые он отправлял (совершенно необдуманно) со своей корпоративной почты. Мы обнаружили, что он не только активно втайне искал новую работу уже в течение какого-то времени, но и уже сходил на несколько собеседований к нашим конкурентам. Из его писем следовало, что сейчас он находится на пути к Западному побережью, чтобы встретиться с нашим соперником, который имел намерение скопировать наши продукты.

А теперь самое плохое: из переписки становилось ясно, что Кевин предложил ему информацию о наших продуктах, наших клиентах и наших операциях. Это была конфиденциальная информация, к которой он имел доступ только из-за своей высокой должности в KIND.

Я был подавлен и разочарован, когда прочитал электронные письма, в которых мой коллега, которому я так доверял, вел переговоры по передаче конкурентам наших торговых секретов – знаний, над которыми наша команда трудилась свыше десяти лет. Одно дело – искать другую работу; совсем другое дело – красть информацию и пытаться продать ее конкурентам, когда уходишь.