Читать книгу "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки"

Возьмем, к примеру, карьеру моих ассистентов. У меня была ассистентка Дария Шайх, которой более интересна была социополитическая работа в компании OneVoice. Она пришла ко мне и сказала, что хочет перейти в компанию OneVoice. Мы нашли для нее там свободное место. Конечно, в течение следующих нескольких месяцев она нашла, обучила и поставила на свое место человека. Дария осталась в OneVoice, получила несколько повышений, а через десять лет стала исполнительным директором.

Себе на замену Дария нашла Ким Уолкер. Через несколько лет Ким решила поступать в докторантуру, и она сообщила мне об этом за год. Я написал для нее рекомендательное письмо. Перед своим поступлением она обучила Адеену Шлюссель (сейчас Коэн). Таким образом, Ким не только приобрела навык обучения и управления, но и смогла добавить к своему резюме еще одну строчку.

Адеена оставалась моим ассистентом два года, затем она стала смотреть на другие возможности внутри компании KIND. Она хотела продвигать нашу социальную миссию, которой занималась наша команда по маркетингу. Когда Адеене предложили работу в продвижении философии KIND Movement, она нашла в качестве своей замены Юлиану Сторч. Адеена гарантировала, что она в течение нескольких месяцев будет работать с Юлианой, поэтому, когда Юлиана начала работать, изменение было незаметным, переход был очень плавным, и мне не пришлось обучать ее. Так как Адеена работала в том же здании, Юлиана легко могла дойти до нее, чтобы посоветоваться с ней по делам, которые были начаты до ее прихода.

Несмотря на то что Юлиана только недавно окончила колледж, она справлялась со своей работой ассистента, хотя требования к нашему управляющему кабинету росли с геометрической прогрессией. Спустя полтора года после ее прихода стало понятно, что она принесет бо́льшую пользу, если расширить ее полномочия. Мы создали для нее новое место начальника секретариата. Это позволило ей нанять на работу Ребекку Хальперн в качестве ассистента. Круг полномочий Юлианы постоянно рос, так как она брала на себя все больше задач. Это помогло ей быстро подняться по карьерной лестнице, в это же время мы начали инвестировать в профессиональный рост Ребекки. Если бы у нас была другая культура или практика по набору новых членов команды в KIND, мне бы каждый раз приходилось начинать сначала, когда у нас уходил ассистент, и, несомненно, я бы тратил много времени, отвлекаясь от своей основной деятельности. Это также делает нашу компанию сильнее, и это также большая заслуга преемственности, что все эти люди остались с KIND.

Комбинирование работы и отдыха в стиле KIND

Как и любой владелец компании, чья жизнь тесно связана с работой, я работаю постоянно: в офисе и за его пределами, в выходные, ранним утром (и даже часто, когда другие еще спят). Однако после рождения моего сына я стараюсь ограничить время, которое провожу в офисе. Я ухожу с работы в 18.20, когда это возможно, поэтому могу поиграть с моими детьми и помочь уложить их спать. Конечно, после того как они заснули, я часто сажусь за компьютер дома, но для меня важно, что на первое место я ставлю время с ними и Мишель. Я не хочу видеть своих детей только на фотографиях на рабочем столе. Для меня семья – это все. Ради моей семьи я строю компанию KIND, и именно ради них я стараюсь сделать этот мир немного лучше.

Я пытаюсь понять, какой объем работы могут взять на себя члены команды KIND, чтобы это не мешало им в их семейной жизни. Я считаю, что это важнее личной выгоды. Мы не сможем сделать все возможное для общества, если детям не будут уделять достаточное количество времени, а родители будут разрываться между домом и работой.

Мы считаем, что члены нашей команды лучшие в своей сфере деятельности, и мы стараемся сделать так, чтобы они чувствовали себя счастливыми; благодаря этому наши сотрудники по-настоящему заинтересованы в своей работе. Например, одна из наших ключевых маркетологов решила уехать из Нью-Йорка из-за работы своего мужа. Ее роль в компании нельзя было заменить очень быстро, поэтому мы нашли для нее альтернативу, при которой она могла выполнять часть работы по телефону и периодически приезжать в офис. С ее согласия мы назначили ее вице-президентом шопер-маркетинга. Она выполняла свою работу удаленно и один раз в неделю приезжала для встречи с клиентами или руководством.

Похожая ситуация получилась с Дарией, исполнительным директором OneVoice, которая недавно родила ребенка. Она сообщила нам, что после возвращения из декретного отпуска она хотела бы иметь более гибкий график, который будет, естественно, сопряжен с меньшей ответственностью. Она ушла на должность директора социального предпринимательства в OneVoice, предварительно обучив человека на свое место.

Чем больше становится наше предприятие, тем сложнее соблюдать философию открытой коммуникации. Я не так близко знаком с каждым сотрудником, как раньше, и работаю против правила корпоративной Америки, которое гласит, что нужно держать все свои мысли при себе. Некоторые люди просто не верят, что я буду защищать их до последнего дня их работы. Меня всегда удручает, что этот страх заставляет их иногда преждевременно покидать нашу компанию.

Следование нашим принципам в управлении персоналом требует активного лидерства. Несколько лет назад у нас был член команды, качество работы которого заставило бы другие компании отказаться от сотрудничества с ним. Назовем его Эдмонд. Его было трудно направлять, и ему была в тягость межличностная динамика нашей команды. На заседаниях он всегда говорил что-то невнятное. Ему было непросто объяснить другим, в чем заключалась проделанная им работа. Он делал много ошибок в анализе данных.

Однако мы с Джоном не могли не признать, что Эдмонд был необычайно творческой личностью, которая способна находить решения проблем, не видимые для других. Он был хорошим человеком, и интересы компании стояли у него на первом месте. Наши принципы преданности обязывали нас найти ему роль, которая бы ему подходила.

Так как мы хотели оставить его в компании, Джон и я провели с ним долгий доверительный разговор. Затем мы продумали его переход на другую должность, которая позволяла бы ему задействовать свои сильные стороны, но не делала бы его ответственным за слишком сложные задания. И Эдмонд начал демонстрировать великолепные результаты. И он, и его менеджер внесли огромный вклад в развитие компании KIND.

Почему важны открытое общение и объективность, особенно когда что-то идет не так

Не у всякой истории счастливый конец. Если необходимо кого-то отпустить, лучше всего сделать этот процесс наименее болезненным. Недавно дороги нашей компании и одного из старших менеджеров разошлись, однако мы обеспечили ему короткий переходный период, в течение которого он, кроме всего прочего, имел возможность пользоваться рабочим телефоном. Мы должны были убедиться в том, что другие члены нашей команды знают, что мы уважаем этого бывшего сотрудника нашей компании и никоим образом не хотим принижать его.

Иногда ошибку совершает и руководство. Некоторое время назад у нас была сотрудница, назовем ее Эдвайна, которая проработала в компании несколько лет, однако все шло к ее увольнению. Она была крайне невнимательна к деталям, и ее промахи вредили нашему бизнесу. Менеджер Эдвайны объявил ей, что она уволена. К сожалению, менеджер сразу же выставил ее из здания, пронеся ее вещи на виду у всего офиса. Ее коллеги увидели это и тут же поняли, в чем дело. А ведь именно таких деморализующих, драматических уходов мы всегда хотели избежать.