Читать книгу "Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк"

Особый порядок касается и дробления акций. Баффет был противником сплита по акциям Berkshire класса А, которые в настоящее время продаются по цене выше 120 000 долларов, что почти в 50 раз больше стоимости бумаг следующего за ними эмитента, котируемого на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). Баффет убежден, что дробления носят чисто косметический характер и напоминают процесс разрезания пиццы на восемь кусков вместо четырех – никаких изменений в калориях или полученной стоимости активов. Уход от дробления – еще один фильтр, который помогает Berkshire самостоятельно выбирать владельцев на длительный срок. В 1996 году Баффет скрепя сердце согласился создать класс акций В меньшим номиналом, которые продавались за одну тридцатую стоимости А-акций и стали вторыми по дороговизне на NYSE. (В связи со сделкой с Burlington Northern в начале 2010 года Баффет решил провести дальнейшее дробление В-акций в соотношении 1:50 в интересах мелких инвесторов.)

Все это нечто большее, чем просто бизнес или инвестиционная стратегия. Это мировоззрение, сформированное Баффетом и в своей основе опирающееся на развитие долгосрочных отношений и уход от ненужных переворотов, которые могут прервать цепь капитализации процентов – столь важную составляющую создания долгосрочной стоимости.

Баффет и закон Сарбейнса – Оксли

Подход Баффета к выстраиванию корпоративных отношений нетрадиционен и отрицает многие постулаты закона Сарбейнса – Оксли. Баффет считает, что советы директоров должны состоять из относительно небольшой группы (в совет Berkshire входят 12 директоров) опытных бизнесменов с большой долей собственности. (Он требует, чтобы все директора инвестировали в акции Berkshire значительную сумму личных денежных средств.) Он считает, что директора обязаны устранять последствия плохих решений (в Berkshire нет страховки для директоров) и не рассчитывать на дополнительные выплаты за их участие в совете, которые, кстати, в Berkshire минимальны.

Этот подход, оставляющий его с небольшой группой «инсайдеров» по стандартам закона Сарбейнса – Оксли, сильно контрастирует с советами директоров большинства акционерных компаний, члены которых редко инвестируют значимую сумму личных средств наряду с акционерами, чьи потери ограничены страховкой, а выплаты зачастую составляют солидный процент от общего объема их доходов. Как вы думаете, чей подход лучше согласуется с интересами акционеров?

На самом деле Баффета, пожалуй, лучше всего можно понять, если взглянуть на него как на менеджера, инвестора и философа, чья изначальная цель – снижение оборачиваемости, текучести. Многие принципы Berkshire отражают этот подход – выбрать лучших людей и компании и сократить финансовые и человеческие затраты на текучку (неважно – менеджеров, инвесторов или акционеров). По словам Баффета и Мангера, есть неумолимая, похожая на дзен логика в стремлении ассоциироваться с лучшим и избегать ненужных перемен. Это не только путь к окупаемости, но и сбалансированный путь в жизни.

Глава 9

Вы правы не потому, что другие соглашаются с вами, а потому, что ваши сведения и доводы обоснованны и корректны.

Бенджамин Грэхем

Радикальная рациональность

Тип мышления бунтаря

Его делает лидером то, что он способен все тщательно продумывать для себя.

Уильям Дересевич, лекция для первого курса Военной академии США, октябрь 2009 года

На рис. 9.1 показано, какой оказалась бы стоимость доллара, если бы его инвестировали СЕО-аутсайдеры, их конкуренты, широкий рынок (S&P) и Джек Уэлч.

Увиденное впечатляет: цифры весьма красноречиво говорят о больших достижениях этих выдающихся руководителей. Однако столь феноменальные результаты по большей части наблюдались в прошлом веке. Возникает вопрос: по-прежнему ли актуальны опыт и уроки этих СЕО для менеджеров и инвесторов, работающих в сегодняшних, стремительно меняющихся условиях? Ответ следует искать на примере двух современных компаний: небольшой (Pre-Paid Legal) и крупной (ExxonMobil).

Рис. 9.1. Стоимость вложения $1

Pre-Paid Legal Services до недавнего времени была публичной компанией, оказывавшей юридические услуги частным лицам и организациям. Она предлагала в обмен на ежегодную премию так называемые юридические пакеты (по своей сути страховые продукты), покрывающие расходы клиентов, которые могут возникнуть из-за возможных правовых действий, включая судебную практику, недвижимость, доверительное управление имуществом и завещания. Пакеты были разработаны в 1970-х годах, и Pre-Paid Legal стремительно разрослась за 1980–1990-е, но затем, после первоначального периода активного роста, выручка компании практически не менялась в течение последних десяти лет.

Столь затяжная стагнация не сулила ничего хорошего. Однако за этот период цена акций Pre-Paid выросла в четыре раза, существенно обогнав и рынок, и конкурентов. Как же компании это удалось? В конце 1999 года ее СЕО Гарланд Стоунсайфер осознал, что рынок достиг пика и дополнительные инвестиции в рост вряд ли окажутся прибыльными. По настоянию совета директоров (который, что необычно для открытой акционерной компании, включал несколько крупных инвесторов) он начал агрессивную программу оптимизации свободных денежных потоков и возврата капитала акционерам посредством обратных выкупов. В следующие 12 лет Стоунсайфер скупил более 50 % акций в обращении и в июне 2001 года согласился продать Pre-Paid частному фонду прямых инвестиций со значительной премией.

Поскольку Pre-Paid Legal все же довольно маленькая компания, важно рассмотреть другой пример, где фигурирует более крупная бизнес-единица. Одна из таких по-настоящему больших компаний – ExxonMobil, самая крупная в мире по рыночной капитализации. С 1977 года Exxon (а позднее ExxonMobil) генерировала для своих акционеров феноменальную 15 %-ную доходность, оставляя позади и рынок, и конкурентов. Действительно превосходные результаты, принимая во внимание размеры компании. Если мы посмотрим, как ее менеджеры достигли таких показателей, то будем поражены сходством с подходами СЕО-аутсайдеров. Можно выделить несколько общих принципов.

Всегда проводите самостоятельные расчеты

СЕО-аутсайдеры всегда начинали с вопроса о том, какова будет прибыльность того или иного инвестиционного проекта. Для общей оценки, возможно, было бы достаточно расчетов на уровне математики пятого класса, но CEO подходили к этому вопросу крайне аккуратно и системно. Они использовали консервативные допущения и продолжали работать над проектами только в случае, если те сулили убедительный возврат на инвестиции. СЕО фокусировались на основных показателях и не верили в слишком подробные таблицы: они занимались анализом самостоятельно, не полагаясь на подчиненных или консультантов. Эти руководители были уверены, что точность финансовых прогнозов зависела от качества базовых допущений, а не от количества страниц в презентации. Многие из них составляли одностраничные аналитические проекты документов, призванных обратить внимание на ключевые переменные.