Читать книгу "Исследование действием - Билл Торберт"

Посмотрим, как консультант-Трансформирующий описывает свои попытки помочь командам руководителей перейти к стадии Совместного исследования.

Исследовать в действии значит быть более восприимчивым и чутким к масштабам момента. Когда я открываю входную дверь своего дома и вглядываюсь в лесистую долину, с чем я себя связываю? У меня был небольшой опыт работы с командами управленцев и добровольными группами, которые научились исполнять свои обязанности на уровне, значительно превосходящем уровень большинства им подобных. Эти группы переходят от практических вопросов к эмоциональным и духовным и способны увидеть связь между ними. Иногда группа сталкивается с болезненными проблемами, и возникают очень неприятные разногласия. Но она продолжает поиски решения конфликта, приходит к пониманию и начинает действовать.

Для меня как консультанта из этого следует очень четкий вывод: я должен чаще поднимать неудобные вопросы, касающиеся деятельности лидеров и организаций, с которыми я работаю. Да, у меня бывают из-за этого конфликты, но, хотя я их и не люблю, они полезны. Недавно я работал с пивоваренной компанией. У них есть особая марка очень крепкого дешевого лагера, популярного у сильно пьющих. Иногда их сотрудники вынуждены пробираться через толпу алкоголиков с банками лагера к боковой двери своего здания. Мне хотелось выяснить, что об этом думают работники и как организация воспримет их мнение. Это был неприятный разговор, некоторые менеджеры отказались от него. Доверие ко мне было подорвано. Но это жизненно важные вопросы для долговременного устойчивого развития компании, а беспристрастность моей манеры опроса помогает выявлять и обсуждать их.

Очень немногие компании обладают видением перспективы, волей или ресурсами для того, чтобы эволюционировать до стадии Совместного исследования. Именно поэтому типичные тренинги для сотрудников направлены на то, чтобы привить им навыки, характерные для таких стадий, как Эксперт / Эксперименты или Достиженец / Систематическая продуктивность.

Рисунок 10.1 наглядно показывает кардинальное различие между логиками Достиженца / Систематической продуктивности и Трансформирующего / Совместного исследования. Горизонтальная линия отражает ограниченное понимание Достиженцем организационного процесса как исторического развития от абстрактного первоначального видения к конечной оценке, основанной на конкретных результатах. Горизонтальная и вертикальная линии вместе отражают дополнительный аспект осознавания, который начинает культивировать в себе Трансформирующий. Вертикальная показывает тот тип осознавания четырех областей опыта, который сосредоточен на выявлении баланса или несоответствия между миссией, стратегией, практикой и текущими результатами. Этот рисунок можно описать иначе: горизонтальная линия отражает область опыта, которая сейчас сформирована наиболее четко, а вертикальная – осознавание областей, которые пока скрыты от нас. Этот дополнительный аспект понимания, включающий одиночную, двойную и тройную петли обратной связи, применяется на практике только теми, кто находится в стадии перехода от Трансформирующего к Алхимику (об этом мы поговорим в главе 12).

Рис. 10.1. Последовательное осознание Достиженца и одновременное (и последовательное) осознание более поздних стадий

Прежде всего Трансформирующий начинает осознавать, что есть четкая, системная историческая динамика, толкающая к действию, и чувствительность к выбору времени иногда помогает повысить эффективность. По сути, он способен «видеть» горизонтальную линию истории, поскольку культивирует по крайней мере отдельные моменты «вертикального» опыта, во время которых не отождествляет себя с горизонталью и может выработать свою точку зрения. Итак, он способен систематизировать «горизонтальную» историю, а также получить представление о том, что реальность бывает не только последовательной, но и «вертикальной», или одновременной, включающей все четыре области опыта сразу.

Такой человек смутно ощущает, что процессы планирования, реализации планов и получение результатов идут (с переменным успехом) даже тогда, когда центральной задачей становится выработка концепции. Постоянное осознавание, охватывающее эти четыре области опыта, позволяет «увидеть», когда действия и результаты противоречат миссии и стратегии. Оно дает возможность осуществить самокоррекцию в реальном времени в момент возникновения противоречия. Только человек, демонстрирующий такое осознавание и способность к самокоррекции, может надолго завоевать доверие, необходимое для того, чтобы возглавить самокорректирующий, непрерывный процесс улучшения качества на уровне организации.

Sun Health Care: от Экспериментов через Систематическую продуктивность к Совместному исследованию

Показав в общих чертах, какие трудности поджидают организацию на пути к стадии Совместного исследования, рассмотрим их подробнее на примере компании, проделавшей его. Это страховая медицинская организация, которую мы назовем Sun Health Care, со штаб-квартирой на юго-западе США. Основана в начале 1980-х. Настоящий рост начался на заре 1990-х, когда она получила такой объем нераспределенной прибыли, который сначала вызвал уважение, а затем зависть. При этом компания росла вдвое быстрее средних темпов по отрасли. В начале 1990-х она участвовала в программе повышения качества в течение четырех лет, затем объединилась с другой страховой медицинской организацией и в 1998 году стала одной из ведущих компаний такого рода в США.

Sun Health Care имела небольшую прибыль даже в 1998 году, когда многие страховые медицинские организации понесли ощутимые потери. С 1989 по 1993 год число зарегистрированных членов компании увеличивалось в среднем на 20 % в год, что более чем вдвое превышало средний показатель по отрасли. Это происходило за счет более широкого охвата населения первоначальной зоны обслуживания и экспансии в соседние регионы. А чистый капитал в 12 раз превысил уровень 1989 года. В 1993 году независимое исследование индекса потребительской удовлетворенности поставило компанию на первое место в стране по этому параметру. В национальном отраслевом рейтинге, учитывающем все показатели деятельности, компания, самая маленькая и молодая из страховых медицинских организаций, вошла в десятку лучших в стране. Исследование корпоративного климата, проведенное крупной специализированной организацией, показало существенное ежегодное улучшение, превосходящее все прежние показатели.

Возникает вопрос: что случилось с компанией в 1989–1993 годах, в результате чего она показала сбалансированные положительные результаты, перечисленные выше? В 1989 году президент решил, что высшее руководство должно разработать формальный стратегический план. Он хотел, чтобы руководители высшего звена действовали скорее как единая команда, чем как директора подразделений. Кроме того, он желал заставить два совета директоров (корпоративный и независимый медицинский) мыслить более стратегически. После бесед с рядом консультантов, которые могли бы помочь высшему руководству разработать первый формальный стратегический план, президент привлек к работе того из них, кто сделал акцент на важности выработки программного заявления, ориентированного в равной степени на значимость клиентов и сотрудников, медицинского персонала и прибыль. Консультант также подчеркнул необходимость помочь руководству развиться до уровня не только совместного планирования, но и совместного эффективного выполнения задач и продолжения коллективной работы в стратегическом плане. Иначе говоря, консультант предлагал и отстаивал одновременное («вертикальное») развитие разных областей опыта: выработки концепции, стратегического планирования и выполнения замысла.