Читать книгу "Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения - Айра Чейлефф"

В подобных случаях требуется разумное сопротивление. И оно почти всегда дает наилучшие результаты, если сопровождается предложением альтернативных способов добиться поставленных целей.

Скажем, начальник хочет, чтобы в полугодовых докладах фигурировала стопроцентная безопасность, поэтому он просто отклоняет отчеты о «незначительных» ее нарушениях. Я видел такое не раз. Возможно, вы наблюдали или испытывали подобное давление, когда от вас требовали предъявлять «идеальные» статистические отчеты.

Подчиняться в таких ситуациях было бы неразумно. В то же время неповиновение может привести к тому, что вас заменят сотрудником, готовым слепо подчиняться. Потенциально приемлемая альтернатива – представить начальнику план поиска причин каждого «незначительного» происшествия, в перспективе позволяющий на самом деле снизить частоту нарушений безопасности до нуля. Особенно если вы укажете начальнику, что «ложно понятое совершенство» может обернуться против него же самого, в то время как стремление к «верно понятому совершенству» не просто правильно, но и предусмотрительно с профессиональной точки зрения.

Кроме того, эффективности действий, движению вперед и преодолению трудностей часто препятствует сама система. Почти все, кто работает в традиционных организациях, могут привести массу примеров отказов в духе «мы не можем этого сделать», полученных в ответ на инициативы по совершенствованию определенных аспектов работы. Эти препятствия не всегда имеют вид прямого приказа; чаще они выражаются в неодобрении или отсутствии поддержки разумных действий для удовлетворения очевидных нужд. Тут требуется активная разновидность осознанного неподчинения.

Творческое осознанное неподчинение

В частном секторе, если сотрудник или команда, разработавшие инновационную идею, сталкиваются с чрезмерным количеством препятствий в развитии новых продуктов или методов, самые отважные уходят и совершают прорыв за пределами компании. В сфере высоких технологий полно историй о людях, которые таким образом разбогатели.

В государственном секторе не всегда есть возможность уйти из организации, чтобы отрабатывать альтернативные способы решения возникающих проблем. В худших случаях это приводит к неудовлетворительному качеству услуг и сохранению устаревших практик. В лучших – провоцирует развитие творческого осознанного неподчинения внутри организации.

Барри Ричмонд – полковник в отставке Национальной гвардии штата Индиана. Обучение грамотному лидерству – его страсть. У нас была возможность обменяться идеями и историями перед презентациями, которые я давал в Колледже Франклина в Индиане. Я попросил его вспомнить несколько ярких примеров реализации творческого подхода к осознанному неподчинению.

Как настоящий серьезный мыслитель, он начал с философского отступления:

«Что есть осознанное неподчинение? Просто прямой отказ исполнять сомнительный приказ? Или это принципиальное неподчинение самому намерению, заложенному в нем? Или конкретной его интерпретации? Или это глубинный отказ мириться с преградами, которые мы возводим себе сами, потому что они мешают видеть альтернативы, необходимые в конкретной ситуации?»

История, которую рассказал Ричмонд, – классический пример развития навыка преодоления бюрократических преград. Контекст рассказа следующий: Ричмонд занял руководящую должность в Национальной гвардии штата Индиана после трагических событий 11 сентября. После этого теракта наш мир бесповоротно изменился. Одна из ведущих ролей в демонстрации реакции США на воинствующий экстремизм на Среднем Востоке и в прилегающих регионах отводилась Национальной гвардии. Для этого требовались дополнительные ресурсы. Далее я привожу высказывания Ричмонда, решив сохранить их пылкость.

Первое НЕТ

Подержанные кроссоверы во всей красе строго в ряд выстроились перед офисом начальника снабжения Департамента природных ресурсов (ДПР). Я часто проезжал мимо этой колонны и гадал: «Что с ними станет?» Полигону, которым я управлял, отчаянно не хватало хоть каких-то автомобилей. Вот бы… Однажды я попросил старшину наведаться к начальнику снабжения ДПР и узнать, что там делают с этими машинами. Он доложил мне, что их продадут на ежегодном аукционе продажи лишней собственности – тому, кто предложит за них больше. Хм… В ходе дальнейшего обсуждения выяснилось, что ДПР может просто передать их нам, поскольку мы относимся к другому государственному ведомству, Военному департаменту штата Индиана. Я был счастлив: теперь я мог получить достаточно автомобилей для нашего полигона и других объектов. Но сначала нужно было пережить первый опыт взаимодействия с бюрократической системой, от которой нужно что-то получить.

Сначала мне сказали: «Нет, мы не можем это сделать». Я проконсультировался с теми, кто говорил, что вообще-то «могут», перечитал нормативные акты. Ответ: «Ну да, это возможно, но нужно сделать то, и другое, и пятое, и десятое… кстати, у вас не хватит бюджета для техобслуживания этих автомобилей… что вы будете делать, когда они сломаются и потребуют ремонта?» Что ж, мы починим их сами, в нашей мастерской; а когда не сможем больше чинить, вытянем в зону огневого поражения и используем как мишени.

Да-а… наконец-то передача была одобрена, и 40 кроссоверов всего со 160 000 км пробега перешли в распоряжение полигона, военной полиции, отдела логистики и т. д. Все, кому были нужны колеса, были просто счастливы.

Здесь у вас, возможно, возникнет вопрос: «Вы что, поменяли тему? Ричмонду не давали приказа, который в случае исполнения привел бы к беде!»

Верно. Но в обществе, полном правил, мы нередко получаем сдерживающие указания: что мы должны и чего не должны, можем или не можем делать – даже когда наше предложение способно принести только пользу или предотвратить вред. Подлинный источник препятствий, по сути, нам неизвестен, потому что мы редко вчитываемся в сами правила, которые лишь предположительно где-то записаны. Нам просто утверждают, что некие указания запрещают нам что-то делать. Люди, говорящие это, могли сами читать правила, а могли и не читать. Возможно, просто вывели их из контекста всех прочих относящихся к делу правил и ценностей.

Если мы будем сдаваться всякий раз, когда правило мешает нам делать что-то творческое, позитивное, хорошее, мы начнем проявлять выученную беспомощность, а не осознанное неподчинение. Выученная беспомощность – это феномен, наблюдавшийся в экспериментах, в которых субъект не мог повлиять на среду, что бы ни пытался сделать, – и в итоге сдавался, прекращал попытки. В жестко регулируемом обществе отдельные люди и целые слои населения могут провалиться в состояние выученной беспомощности. Готовность критически оценивать правила, которые на первый взгляд противоречат здравому смыслу, и развитие способности выражать свои сомнения в максимально эффективной форме – ключевые навыки творческого осознанного неподчинения.

Нормативно регулируемое общество создает ряд препятствий, к преодолению которых мы должны быть готовы, если хотим действовать ради общего блага. В ходе работы с самыми разными клиентами я обнаружил, что люди, которые сталкиваются с помехами и критически их оценивают, зачастую обнаруживают, что преграды на самом деле возникают вследствие определенной интерпретации ситуации. Те же, кто готов уточнять правила, нередко обнаруживают, что альтернативные интерпретации столь же обоснованны и в то же время позволяют реализовывать конструктивные инициативы.