Читать книгу "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш"

Параметр «прибыль на X» представляет собой основной экономический показатель бизнеса и дает лидерам компании единый KPI, который они могут отслеживать для получения информации о прогрессе своей компании (на самом деле это большая роскошь, доступная немногим).

В качестве числителя может использоваться любой параметр по вашему выбору – прибыль, доходность, валовая маржа, количество пилотов, количество маршрутов и т. д., – а вот знаменатель в этом расчете фиксированный и представляет собой уникальный подход вашей компании к масштабированию бизнеса. Обычно он накрепко связан со стратегией одной строкой (да, все эти элементы зависят друг от друга). В то время как большинство авиакомпаний заинтересовано в прибыли на милю или прибыли на пассажирское место, Southwest фокусируется на максимизации прибыли на самолет, что соответствует корпоративной стратегии («Выше крылья»).

Как мы помним из второй главы, Алан Руди использовал тот же подход в своем кол-центре. Пока все его конкуренты работали над увеличением выручки и уровня дохода в минуту, он посмотрел на свою отрасль под другим углом и решил заняться прибылью на каждую забронированную встречу. В результате его уровень доходности взлетел до пяти долларов в минуту против 1,25 в среднем по отрасли. Мы в Gazelles раньше ориентировались на прибыль по каждому конкретному мероприятию, сейчас же переключили внимание на прибыль, получаемую от долгосрочных клиентов.

БИХАГ

Когда лидеры пытаются установить для своей компании цель, растянутую на 10–25 лет, они частенько работают спустя рукава, и вместо цели компания получает случайный набор абстрактных слоганов, не имеющих отношения к реальной корпоративной стратегии.

БИХАГ Microsoft

«Когда мы с Полом Алленом 30 лет назад создавали Microsoft, мы были полны мечтаний о программах и о том, какую пользу они могут принести. Мы обсуждали, как было бы здорово, если бы в каждом доме и на каждом рабочем столе стоял компьютер. С течением времени мы наблюдали, как эта мечта становится реальностью и затрагивает все больше и больше людей. Это потрясающее чувство. Я не мог себе представить, что из нашей идеи вырастет такая блестящая и важная компания».

Билл Гейтс – на пресс-конференции, посвященной частичному отходу от дел в Microsoft и началу благотворительной деятельности, 15 июня 2006 года, Редмонд, Вашингтон

Коллинз помещает БИХАГ в самый центр своей концепции и отмечает, что она должна полностью соответствовать всем компонентам стратегии. Вот почему мы выносим ее на последний, седьмой уровень. Кроме того, мы обнаружили, что лучшей единицей измерения для БИХАГ служит Х из уравнения «прибыль на Х».

ПРИМЕЧАНИЕ. Ваш БИХАГ должен измеряться в тех же единицах, что и прибыль на Х. Это ключевой момент. Так как компания Southwest Airlines считает прибыль на самолет важнейшей, долгосрочная цель компании состоит в том, чтобы поднять в небо Х самолетов. Прибыль на Х и БИХАГ должны быть очень прочно связаны.

БИХАГ всегда должен соответствовать задачам компании, о чем мы более подробно поговорим в разделе, посвященном одностраничному стратегическому плану. RedBalloon ставит перед собой амбициозную цель продать два миллиона полетов на воздушном шаре. Эта цель была сформулирована еще в 2005 году, когда объем продаж составлял всего 7500 билетов. Основатель и исполнительный директор компании Симсон подсчитала, что для того, чтобы полностью изменить содержание подарков, которые австралийцы дарят друг другу (то есть заменить предметы впечатлениями), ее компания должна затронуть 10 % жителей страны. На тот момент население Австралии составляло 20 млн человек, так что целью компании стали два миллиона. Соответственно, основным KPI RedBalloon выступает прибыль на поездку.

BuildDirect имеет другую бизнес-модель. Компания работает в сфере розничной продажи стройматериалов, где главными показателями эффективности служат прибыль на квадратный фут торговой площади, прибыль на единицу складского учета и рост объема продаж. Бут использует в качестве KPI прибыль на «категорию строительных материалов». Чтобы попасть в список Fortune 500 к 2023 году, компании нужно стать лидером всего в 20 из 1900 категорий (то есть в 2 % всех строительных категорий в мире). Подсчитав, что выручка по каждой из них должна составить от 500 млн до 2 млрд долларов, BuildDirect планирует заработать 10–20 млрд всего за 20 лет с момента своего основания, если к этому моменту кто-нибудь не приобретет ее.

Семь уровней стратегии – итоги

Стратегия BuildDirect формулируется очень просто, но сама она вовсе не проста. Если вы – «домохозяйка, которая все делает сама» из Северной Америки (компания продолжает завоевывать новые рынки) и хотите положить в своей квартире ламинатный пол, легко найдете BuildDirect в любой поисковой системе. Кроме того, вам предложат привлекательные цены (40–50 % экономии по сравнению с конкурентами), учитывая доступ к опыту и знаниям специалистов компании; легкость покупки прямо из дома или офиса и доставку материалов к месту строительства.

Вы не будете бояться, что в итоге получите не то. Если по каким-то причинам вам не понравится доставленный товар, сможете вернуть его в течение 30 дней, а BuildDirect оплатит стоимость обратной доставки. Как Бут может себе это позволить? У BuildDirect имеется тайная стратегия, выраженная одной строкой, которая приносит компании огромную прибыль. Несмотря на то что некоторые элементы этой модели могут не нравиться клиентам, обещания бренда перевешивают все негативные моменты (например, при покупке ламинатного пола вы не сможете заказать меньше одной палеты материала, придется забыть о товарах крупных брендов и внести всю сумму заранее).

BuildDirect разрешила поделиться с вами своей стратегией, потому что ее тайный Х-фактор, разрабатывавшийся многие годы, обеспечивает десятикратное преимущество перед конкурентами, даже если те попытаются скопировать эту самую стратегию. Вот почему Бут считает, что компании достаточно лидерства всего в 20 из почти 2000 категорий, чтобы попасть в список Fortune 500. Чтобы отслеживать свой прогресс на этом пути, BuildDirect фокусируется на увеличении прибыли по каждой области товаров. Это помогает лидерам понять, когда компания достигает максимума в своей категории и требуется выход из нее или добавление новой.

Если сумеете применить на практике все семь уровней стратегии, вас ждет впечатляющий результат. Что касается наших инструментов – сделайте то, что сможете, и продолжайте двигаться вперед. Создайте стратегическую команду, предложите каждому участнику прочитать (и не просто прочитать – изучить) одну из книг или статей, на которые мы ссылаемся, и начинайте тестировать свои теории и доводить свою стратегию до совершенства. Когда устойчивый рост выручки и увеличение маржи начнут требовать от вас все меньше усилий, вы поймете, что на правильном пути.