Читать книгу "Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон"

Также вы можете сообщить своей команде о том, что занимаетесь этим процессом, и предложить коллегам рассказывать вам о своих точках напряжения. Благодаря этому все начнут лучше осознавать управленческие вопросы и сформируют предпринимательское представление о своих ролях и обязанностях. Возьмите пример с Гонсалес-Блэк из Zappos: побуждайте коллег задавать себе вопрос: «Как бы я поступил, если бы это была моя компания?»

Рационализируйте собрания

Что по-настоящему объединяет всех участников организации, от самого высокого до самого нижнего уровня, так это ненависть к бесполезным многочасовым собраниям. И что рано или поздно отмечают практически все практики холакратии, так это чувство облегчения, которое приносят рациональные, эффективные форматы собраний. В то время как некоторые холакратические совещательные процессы, такие как управленческие собрания, приносят мало пользы в компании, которая не приняла конституцию холакратии, другие элементы полностью или частично применимы в любой ситуации.

Самый яркий пример – это тактическое собрание (см. главу 10). Холакратический прием «сортировки» вопросов и сосредоточение на одной точке напряжения в любой конкретный момент помогает участникам собрания быстро выработать приемлемое решение, которое устроит самого выразившего напряжение. Я слышал о компаниях, которые успешно применяют этот формат вместо традиционных собраний, даже не перейдя на холакратию. Если полноценное холакратическое собрание вам пока не под силу, вы все равно можете воспользоваться некоторыми его элементами.

Вводный и заключительный раунды

Эти элементы легко добавить в начале и в конце практически любого собрания. Их цель проста: вводный раунд позволяет всем присутствующим отметить и высказать все, что их может отвлечь от собрания, так что все будут более сосредоточены на ситуации и готовы к обсуждению текущих вопросов, а заключительный раунд дает возможность поделиться своим мнением о собрании. Главное, помните, что в этих раундах каждый выступает по очереди и дискуссия или реакция не допускаются. Это крайне важно, чтобы собрание не «переходило на личности» и оставалось безопасным пространством для высказывания своего мнения.

Импровизированное формирование повестки дня

Вместо того чтобы следовать заранее составленному списку вопросов, которые вы считаете нужным обсудить, попробуйте формировать повестку дня на ходу, прямо во время собрания. Так повестка ограничится вопросами, которые достаточно занимают того или иного участника, чтобы высказаться о них в данный момент, и в итоге все, что обсуждается на собрании, будет значимым как минимум для этого участника.

«Что вам нужно?»

Прорабатывая пункт повестки дня, предложенный участником команды, начинайте с вопроса: «Что вам нужно?» Так в центре обсуждения всегда будет конкретная проблема. Кроме того, такой вопрос напоминает остальным, что единственная цель разбора любой ситуации – это найти вариант, который удовлетворит именно того, кто ее предложил, не отвлекаясь на другие, смежные темы. Завершить обсуждение можно, когда человек, предложивший пункт повестки дня, ответит утвердительно на вопрос: «Вы получили то, что вам нужно?» – даже если остальные не удовлетворены. При необходимости они могут предложить свои претензии на обсуждение в качестве отдельных пунктов повестки дня, и тут вам пригодится следующий элемент.

Каждой точке напряжения свое время

Это простое правило удивительно хорошо помогает рационализировать собрание и не отвлекаться от темы. Очень легко бывает, начав с одного вопроса, переключиться на десяток связанных с ним других, когда каждый подливает масла в огонь, излагая собственные трудности. Результат обычно не устраивает никого, потому что мало что удается эффективно проработать. Сосредотачивайтесь на каждой точке напряжения по очереди и настаивайте на том, чтобы любые смежные вопросы выносились на повестку дня отдельно, тогда каждой точке напряжения удастся уделить должное внимание.

Интегративный процесс принятия решений

Это предложение я делаю с оговоркой. Процесс, применяемый на холакратических управленческих собраниях (см. главу 10), может в некоторых обстоятельствах использоваться в качестве средства для коллективного принятия решений, но с большой осторожностью. В холакратии этот процесс используется только для управленческих решений, а система четко регулирует возможности для изменения этих решений, если такая необходимость возникнет, и описывает, для каких типов решений может применяться такой процесс. Без этой структуры интегративный процесс принятия решений не так эффективен. Тем не менее он может успешно применяться для принятия оперативных решений, для формирования стратегии и даже для небольших, однако значимых решений, в которых необходимо учесть различные точки зрения. Один мой коллега адаптировал интегративный процесс для того, чтобы помочь группе руководителей принять ключевое оперативное решение, и за полтора часа им удалось решить вопрос, о котором до этого спорили пять месяцев. Главное, помните, что этот процесс не следует использовать для всех решений подряд – только для самых крупных, которые не потребуется часто менять.

Какими бы из предложенных идей вы ни воспользовались, не забывайте корректировать траекторию движения. Даже при полномасштабном переходе на холакратию не ставится цель изменить все за один день. Пусть точки напряжения укажут вам путь. Замечая, каким образом имеющиеся системы сдерживают ваше развитие, спрашивайте себя: «А что было бы лучше? Могу ли я как-то применить свои знания из области холакратии, чтобы изменить положение к лучшему?» Когда вы увидите перед собой следующий шаг – такой, который легко выполнить и который поможет продвинуть дело вперед, – сделайте этот шаг и посмотрите, что будет дальше. С чего бы вы ни начали, я надеюсь, что вам доведется испробовать на своем опыте смену парадигмы – работу в организации (и над ней), пронизанной холакратией.

10. Что вы чувствуете в холакратии

Невозможно быть по-настоящему готовым к тому, что для нас совершенно ново и незнакомо. Нам приходится приспосабливаться и идти на уступки, а любая значительная уступка вызывает кризис самооценки.

Эрик Хоффер. Муки перемен

«Я теперь едва узнаю свою компанию, – говорил мне один руководитель. – После перехода на холакратию все так изменилось, будто нас купила другая компания».

Я много раз слышал подобные утверждения от руководителей, внедряющих холакратию у себя в организациях. Обычно такое высказывание произносится со смешанными чувствами восторга и дезориентации на первых стадиях перехода, но со временем на смену дезориентации приходит осязаемое чувство освобождения. Трудно объяснить на нескольких страницах, насколько существенное изменение переживают эти руководители, как и любой, кто приступает к работе в организации, только перешедшей на холакратию. Представьте, что вы с утра садитесь в машину – а в ней нет руля, нет рычага переключения передач, нет педалей газа и тормоза, зато есть совершенно незнакомая панель каких-то датчиков, кнопок и рычагов, с которыми вы не знаете что делать, но вам при этом нужно доехать до места назначения, причем быстро. Еще удивительнее, что точно такие же приборные панели есть на пассажирских местах. Это, конечно, дезориентирует и даже может пошатнуть вашу веру в себя – ваши навыки водителя вдруг оказались бесполезны. Однако вы осторожно выезжаете из гаража, и у вас возникает ощущение, что, несмотря на непривычную систему управления, у вашего автомобиля появились какие-то новые возможности, превосходящие прежние. Некоторое время вам нужно, чтобы освоиться с управлением, но постепенно такое вождение превращается в удовольствие – вы гораздо быстрее и легче добираетесь туда, куда вам нужно. Мне кажется, именно такие чувства часто вызывает переход из традиционной организации в холакратическую.