Читать книгу "Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон"

Измените язык – измените культуру

Считается, что дела говорят громче слов, но иногда мы недооцениваем силу своего выбора слов. Язык обычно считается вербальным выражением культуры, но язык способен и создавать культуру. Разрабатывая холакратию, я много времени уделил выбору терминов, которые лучше всего передавали бы смысл того, что я хочу выразить, и не вызывали бы традиционных реакций и ассоциаций. Я часто слышу от опытных практиков холакратии, что эти термины настолько полезны, что они стали ими пользоваться и вне работы, меняя тем самым культуру в семье и личных взаимоотношениях. Более того, я сам так поступаю. Попробуйте ввести некоторые из этих терминов в ежедневное общение с командой и посмотрите, как это скажется на рабочей обстановке.

Напряжение и проработка точек напряжения

Вместо «проблем» и «решений» попробуйте говорить о «точках напряжения» и их «проработке». Наше сознание устроено так, что мы склонны до последнего откладывать работу с тем, что мы воспринимаем как «проблемы», так что использование «негативных» выражений в деловой культуре способно обусловить культуру избегания или ненужных колебаний. Холакратия предлагает нейтральный термин «напряжение», под которым понимается воспринимаемое конкретное несоответствие между действительностью и ее потенциалом. Точка напряжения – это не «проблема», и ее не нужно «решать»; она указывает на возможность совершенствования, небольшого приближения ситуации к другому вероятному ее состоянию, как правило, более благоприятному. Это изменение описывается словом «проработка», которое не подразумевает наличия фиксированного окончательного результата, а указывает на путь постоянного совершенствования и адаптации.

Предложения вместо проблем

Изменение, сопутствующее вышеупомянутому, призывает приучиться высказывать «предложения» вместо того, чтобы просто жаловаться. Когда вы чувствуете напряжение, сделайте следующий шаг – спросите себя: «Как можно улучшить положение? Что я могу предложить?» Пусть ваша команда поступает так же. Предложение не должно быть идеальным «решением» – это лишь отправная точка для обсуждения в проактивном и творческом режиме, без критики.

Есть возражения?

В следующий раз, когда вы обратитесь к команде за поддержкой своего решения, попробуйте изменить формулировки. Не спрашивайте: «Все согласны?» или «Всех ли устраивает мое предложение?» Такие вопросы приводят к долгой и напряженной дискуссии. Вместо этого спросите: «Есть ли у кого-то возражения против этого предложения?» И уточните, что возражение – это причина, по которой предложение может принести вред или отбросить нас назад. Можно сформулировать вопрос и так: «Видит ли кто-нибудь причину, по которой небезопасно испытать это решение на практике, учитывая, что мы можем его пересмотреть, если оно себя не оправдает?» Это небольшое изменение формулировок способно сэкономить массу времени и сделать процесс принятия решений намного менее громоздким.

Роли, а не люди

Когда вы поручаете кому-то из участников команды выполнить определенное действие или проект, говорите о том, что такое поручение дается не конкретному человеку, а той роли, которую он исполняет. Это помогает разграничить зачастую слитые представления о «роли и душе» и тем самым урегулировать напряжения, иногда вызываемые таким слиянием.

Динамическое управление

Возможно, что понятия, связанные с динамическим управлением, о котором я рассказывал в главе 7, помогут вашей компании перейти от прогнозно-контрольного мышления к более реактивному и адаптивному и избавиться от склонности к чрезмерному анализу ситуации в ущерб действиям.

Пересмотрите определения ролей

В любой организации, холакратической или нехолакратической, необходимо четко определять, кто за что отвечает. И вы можете воспользоваться холакратическим способом определения ролей (подробнее см. в главе 10), даже если не переходите на холакратию целиком. Помните, что роль и человек – не одно и то же и что один человек может исполнять (и, скорее всего, исполняет) несколько ролей сразу. Разграничение этих ролей и сопряженных с ними обязанностей может в значительной мере способствовать тому, чтобы ясно выразить ожидания и избежать вмешательства в дела друг друга. Вы можете сделать это для своей команды, если вы руководитель, или просто начать с себя и прояснить, чего именно ожидают от вас, четко описав свои многочисленные функции, часто друг друга затеняющие.

Один коллега рассказал мне историю о дочерней компании крупной традиционной организации с очень консервативной культурой, где было решено «только» прояснить роли и обязанности и время от времени обсуждать точки напряжения, чтобы выявлять неформализованные ожидания и корректировать эти роли и обязанности. Использование одного этого элемента холакратии привело к положительным результатам: компания отметила значительное снижение расходов, вызванных привлечением внешних консультантов по развитию организации, и заметное сокращение времени, проводимого на собраниях.

Чтобы приступить к прояснению ролей для себя или своей команды, просто разбейте объем выполняемой работы на отдельные части и опишите обязанности каждой из частей. Допустим, вы думали, что вы просто «менеджер по маркетингу», но на самом деле вы выполняете несколько отдельных ролей в этой области: «руководитель веб-сайта», «обучение персонала», «копирайтер», «редактор» и многие другие, причем у каждой роли есть свой собственный набор обязанностей.

Важное замечание по поводу формул ролей: в холакратической системе роли постоянно развиваются посредством управленческого процесса, так что формулы всегда остаются актуальными и полезными. В отсутствие такого процесса есть риск, что ваши формулы ролей быстро утратят актуальность, подобно традиционным должностным инструкциям, которые пылятся в шкафах и мало связаны с нуждами и реалиями повседневной работы. Роли полезны лишь тогда, когда они актуальны, так что обязательно пересматривайте и обновляйте свои формулы. Это нас подводит к следующему совету.

Работайте

над организацией, а не только в ней

Не попадайтесь в ловушку, подстерегающую многих предпринимателей, о которой писал Майкл Гербер, автор знаменитой книги «Предпринимательский миф»: работа только в своем предприятии, а не над ним. Даже если вы не обладаете полномочиями принимать решения для всей компании, вы можете работать над организацией, а не только в ней, какое бы место в иерархии вы ни занимали. Говоря языком холакратии, вы можете вести управленческий процесс.

Если вы не привыкли заниматься управлением, вам нужно выделить время и пространство для этого процесса, который не будет связан с вашей оперативной деятельностью. Проще всего использовать это время, как описано выше, на пересмотр и обновление формул своих ролей. Кроме того, вы можете выявлять напряжения, которые воспринимаете, и формулировать простые предложения для их проработки, а потом делиться ими с командой или руководителем. Если вы сами руководитель, вы можете также пересматривать и обновлять формулы ролей, исполняемых участниками команды, на основании реального опыта совместной деятельности. Пусть вы не созываете управленческое собрание, но, если вы отводите время на совершенствование координации в команде, это уже управленческий процесс.