Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

После встречи

12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления, который прислал сотрудник.

13. Проводите промежуточные контрольные встречи – не отменяйте их.

14. В конце периода, на который рассчитан план исправления, проведите итоговую встречу – зафиксируйте исправление или увольте сотрудника, если исправления не произошло.

ВСТРЕЧА ПО УВОЛЬНЕНИЮ

Как правило, ситуация увольнения по инициативе работодателя из-за низкой результативности или нарушения принципов организации является наиболее сложной. Поэтому мы рассмотрим алгоритм именно для такого случая.

До встречи

1. Перечитайте трудовой договор сотрудника – те его пункты, которые относятся к прекращению работы в организации.

2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения:

● мотивировка, причина увольнения;

● юридическая форма увольнения, которую вы предлагаете, – собственное желание, соглашение сторон, увольнение «по статье» и др.;

● компенсация сотруднику, если она в конкретном случае предусмотрена законодательством или политикой организации;

● ваша готовность или неготовность давать рекомендации сотруднику перед будущим работодателем.

3. Напишите план: что должно быть сделано, кем и к какому сроку, чтобы реализовать увольнение. И прежде всего – кому и в какой форме сотрудник должен передать дела. Предусмотрите «план Б»: что вы скажете или сделаете, если сотрудник откажется увольняться или будет торговаться по условиям своего ухода.

4. Уведомите своего вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником. Сообщите ему мотивировку увольнения и предлагаемые сотруднику условия.

5. Пригласите сотрудника на встречу. В случае сложных увольнений обязательно проводите встречу вместе со специалистом HR-службы.

В ходе встречи

6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину, например:

– Николай, нам с тобой необходимо расстаться. Причина в том, что согласованный нами план исправления, к сожалению, не сработал.

7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.

● Если сотрудник просит «еще один шанс на исправление», скажите, что не можете его предоставить, поскольку это уже было сделано, но улучшений к согласованному сроку не произошло.

● Если сотрудник впадает в эмоциональное состояние (шок, слезы, агрессивные высказывания в ваш адрес и т. п.) – выдержите паузу и затем проявите эмпатию, например:

– Я понимаю, что ты расстроен. Мне тоже неприятна эта ситуация. Но сейчас нам всем надо двигаться дальше.

Или:

– Как твой руководитель я информирую тебя о принятом решении. А как человеку мне очень жаль.

Не продолжайте деловой разговор, пока сотрудник в сильных эмоциях.

● Если сотрудник говорит, что обратится с апелляцией к вашему руководителю, предоставьте ему возможность сделать это как можно быстрее, лучше всего – прямо в ходе встречи или по телефону (включите громкую связь).

● Если сотрудник отказывается уходить или обещает подать в суд, реализуйте свой «план Б».

8. Обсудите условия увольнения:

● предлагаемую юридическую форму;

● компенсацию (если предусмотрена);

● вашу готовность давать рекомендации (если вы готовы).

Например:

– Я предлагаю оформить твой уход по соглашению сторон. Компания готова предоставить выходное пособие в размере месячного оклада и сохранение медицинской страховки до конца года. Если будет нужно, я согласен давать рекомендации твоему будущему работодателю.

9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок:

● покажите и прокомментируйте сотруднику план действий;

● заручитесь его согласием выполнить план с учетом сроков;

● обсудите, когда, кем и в какой форме о его предстоящем уходе будет объявлено коллективу.

10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.

11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее – например, написать и передать вам на подпись заявление об уходе, если вы об этом договорились.

После встречи

12. Контролируйте выполнение плана, согласованного с сотрудником.

7. Как участвовать в принятии кадровых решений, когда они касаются вас

Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит

Ответственность за ошибку подбора лежит не только на том, кто нанимает, но и на кандидате. Например, важнейшим критерием выбора места работы для молодого человека может быть развитие, связанное с приобретением разнообразного опыта, – но он соглашается на работу, где круг обязанностей узкий и стандартный, а затем расстраивается по этому поводу и работает спустя рукава. Или наоборот: сотрудник ценит стабильность и предсказуемость, но устраивается работать в динамичный стартап. Составьте список важных для вас критериев и оцените, насколько ваша работа им соответствует. Обдумайте, на какие критерии вы можете влиять. В примере с разнообразием сотрудник может попросить о новых задачах или о переводе внутри своей организации, если в ней есть вакансия, лучше соответствующая его способностям и критериям выбора.

Не врите на интервью

Одна из главных ошибок кандидатов состоит в том, что они пытаются создать в глазах интервьюера сугубо позитивный образ, имеющий мало отношения к их реальным способностям и устремлениям. Да, на собеседовании нужно быть «лучшей версией себя» – но именно себя, а не кого-то другого. Искренность помогает звучать уверенно и вызывает симпатию. Ваши недостатки интервьюер, вполне возможно, видит иначе. Например, молодость в его глазах может означать как отсутствие опыта (недостаток), так и отсутствие плохих привычек и стереотипов и большее количество сил и энергии (преимущество). Со зрелостью и другими характеристиками помимо возраста та же история. Не стоит переживать о том, чего у вас нет. Вас принимают на работу благодаря тому, что у вас есть. А остальное вы сможете освоить, если захотите.

Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха