Читать книгу "От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон"

Но в реальности все три условия соблюдаются крайне редко; мало того, чаще не соблюдается ни одно из трех. Если вспомнить элементарную схему «знать-хотеть-мочь», то нам придется согласиться, что актор должен знать, что ему делать, хотеть это делать и иметь к тому возможность.

Знать, что делать. Любая профессия – это комплекс взаимосвязанных умений и навыков. В рамках своей профессиональной деятельности та или иная компания считает себя компетентной, но вне этих рамок она не имеет никаких конкурентных преимуществ. Последний изготовитель карет наверняка был лучшим в своей профессии, но он не стал первым производителем автомобилей. Очень может быть, что находились люди, убеждавшие его перейти к выпуску автомобилей, и не исключено, что он соглашался с их доводами. Но перейти от слов к делу он не мог в силу отсутствия необходимых знаний и умений. Стратегия в принципе определяет, что именно нужно делать. Но, прежде чем начать делать то, что нужно делать, компания, как и отдельный человек, делает то, что она умеет делать. Это обстоятельство де-факто служит ограничителем реализации стратегии.

• Хотеть делать. Актор наделен свободой и умом. Как отмечает представитель школы стратегического управления Мишель Крозье, его ум является не абстрактно-теоретическим. В социологии организаций умом актора называют его способность сознавать свои интересы и предпринимать действия в их защиту. Таким образом, стратегия актора часто отличается от стратегии компании, и, если акторы наделены умом, это еще не значит, что они поставят свой ум на службу компании. Актор воспринимает организацию как комплекс ресурсов и принуждений и предлагает организации свой труд в зависимости от этих ресурсов и принуждений. Для успешного применения стратегии недостаточно того, чтобы она была известна всем участникам процесса. Необходимо, чтобы каждый из них видел в ее реализации свой интерес, а это, скажем прямо, наблюдается далеко не всегда.

• Иметь возможность сделать. Исходя из вышесказанного может сложиться впечатление, что акторы не желают работать, не любят свою работу и только и мечтают, как бы от нее отвертеться. Подобное мнение, кстати, нисколько не противоречит экономической теории, поскольку труд ассоциируется с тяготами, которые работодатель покупает у работника. Плата за труд – это компенсация связанных с ним тягот. Проводя на работе довольно много времени, работник скорее будет чувствовать себя счастливым, если работа ему нравится, чем если он ходит на нее из-под палки. Вспомним древний, но нисколько не устаревший рецепт счастья от стоиков: легче полюбить то, что имеешь, чем заполучить то, что любишь. Относительно труда этот рецепт приобретает следующий вид: легче полюбить то, что делаешь, чем заполучить ту работу, которая тебе нравится. Иначе говоря, большинство работников вовсе не прочь трудиться и вкладывают душу в свой труд. Отличная новость – если бы не одно маленькое но. Главным фактором, превращающим труд в мучение, является не сама по себе необходимость работать, а необходимость плохо работать. Это мучение испытывают многие работники, что лично я нахожу ужасным. Многие люди чувствуют, что компания вынуждает их работать плохо, и страдают от этого. Иначе говоря, они считают, что у них отнимают возможность реализовать хорошую стратегию. Разумеется, они могут ошибаться в отношении того, какая стратегия является хорошей, но это не вопрос мнений, а вопрос действий. Никто не станет делать того, чего делать не может.

Это подводит нас к мысли о противопоставлении спонтанной и сознательной стратегии. Сознательная стратегия есть результат некоего замысла, который, оформившись, нуждается в реализации. Спонтанная стратегия вырисовывается сама собой, складываясь из различных действий разных акторов.

Сознательная стратегия акцентирует внимание на контроле. Менеджмент видит свою задачу в том, чтобы проверять, как происходит реализация задуманного. В этом случае он выступает как авторитарная система, что сопровождается ограничениями, свойственными авторитарным системам: противоборством персонала, его сопротивлением, отлыниванием, равнодушием. В лучшем случае работники будут находиться в режиме ожидания, надеясь, что рано или поздно перед ними будут поставлены какие-то цели. Этой стратегии неведом дух сотрудничества, и ее функционирование далеко от оптимального.

Спонтанная стратегия акцентирует внимание на обучении. Она признает за компанией право на эксперимент. Она открывает простор для индивидуальной предприимчивости, стимулирует добросовестность и изобретательность. Если в компании принят подобный тип менеджмента, то ее сотрудники будут проявлять инициативу и избавятся от чувства, что их вынуждают плохо работать. Они перестанут воспринимать труд как тяжкую обязанность. Возможно, это мелочь, но в мире очень немного компаний, которым удалось эту мелочь использовать. Помимо того что спонтанная стратегия повышает мотивацию работников, она позволяет всем желающим расширять поле своих компетенций, поскольку делает ставку на обучение. Вопреки широко распространенному мнению большинства руководителей, первым залогом успеха компании является не высокая мотивация сотрудников, а уровень их компетенции. Вспомним правило, согласно которому люди, сталкиваясь с той или иной проблемой, делают то, что они умеют делать, даже если это не то, что делать нужно.

Спонтанная стратегия способна обернуться непредвиденными осложнениями и тратой ресурсов при попытке добиться неосуществимого, а также распылением сил и невозможностью использовать эффект масштаба. Иначе говоря, эта стратегия выглядит более симпатичной, но залогом успеха служить не может.

Стратегия перемен

Компании, избирающие спонтанную стратегию, меньше подчиняются жестким поведенческим схемам. В этом смысле им легче приспосабливаться к существованию в изменчивом мире. Как шутил поэт и комедийный актер Франсис Бланш: «Кто не желает менять взгляды, будет менять бинты». Если бы мир не менялся, решать стратегические вопросы было бы легче легкого: то, что получилось вчера, обязательно получится и завтра.

Чтобы способность к переменам проявлялась не в анархической, а в стратегической форме, желательно следовать ряду рекомендаций.

В общем виде они выглядят так:

• Обращать внимание на то, что в реальности происходит в компании (а не на то, что в ней должно происходить). Разработчик спонтанной стратегии ходит нехожеными тропами.

• Наладить систему информации. Резкому стратегическому повороту должны предшествовать бурная полемика и общее убеждение в том, что дела идут неважно, следовательно, необходимы перемены.

• Одобрительно относиться к выдвижению новых идей. Чтобы авторитарная система не подавила стремление к переменам и инновациям, следует создать благоприятную обстановку для выражения разных точек зрения.

• Применять тактические «виражи» и смело экспериментировать. При окаменевшей стратегии невозможны никакие перемены.

• Заниматься политикой. Если в компании узаконено высказывание свежих идей, это означает, что она представляет собой политическую систему, внутри которой существуют свои коалиции и группы поддержки.