Читать книгу "От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон"

Что подводит нас к вроде бы парадоксальному выводу о том, что стратегу необходима способность предвидения – но не потому, что предвидение может быть стратегическим, а как раз потому, что оно таким быть не может. Господи, в каком мире мы живем, как сказал бы Бернар Арно[12].

Постулаты и критика видения бизнеса

Однажды руководитель крупнейшей компании, насчитывающей сотни тысяч служащих, рассказал мне, как во время посещения одного из своих предприятий его едва не хватил удар. Ему представили недавно принятого на работу директора по персоналу, свежеиспеченного выпускника высшей школы. Возмущению босса не было предела: «Они что, думают, что заведовать кадрами на таком огромном предприятии может юнец, вчера получивший диплом? Если это так, значит, они ничего не понимают в моем видении бизнеса. И это весьма тревожно». Никаких рациональных аргументов в защиту своей позиции он не привел. Не знаю, почему назначение на важный пост молодого сотрудника вызвало у него такую тревогу – подобное сплошь и рядом происходит во многих компаниях, в том числе вполне успешных. Понять его логику можно, если только вникнуть в его видение стратегии развития бизнеса. Но для него этот факт был очевидностью, и он негодовал, что остальные этой очевидности не признавали.

Видение бизнеса базируется на постулатах, которые поддаются формулированию – разумеется, при желании. Мне, дорогой читатель и друг, показалось, что сейчас самое время предпринять подобное усилие. Итак:

• Стратегия существует в голове у лидера. В столкновение с реальностью приходит идея, а не ряд действий и решений, впоследствии получающих рациональное объяснение.

• Разработка стратегии опирается на опыт и интуицию. Этот процесс никогда не бывает стопроцентно осознаваемым. Стратег-провидец сам не знает, почему он думает так, как думает. У Виктора Гюго – великого провидца – Эрнани называет себя силой, рвущейся вперед. Предвидение – это действительно великая вдохновляющая сила. Предвидение наделяет силой смутные и неопределенные мысли.

• Лидер-провидец одержим своими идеями. Сознавая их силу, он готов вникать в мельчайшие детали, чтобы воплотить их в жизнь.

• Воплощение предвидения в жизнь отличается гибкостью. Занимаясь осуществлением своих планов, лидер-провидец готов в любой момент внести в них коррективы и изменения.

Процесс предвидения вписывается в представление о децентрализации, свойственной XX в. За понятием стратегии угадывается гуманистическая идея о том, что человек – это сознательное существо, наделенное разумом и способное на осмысленные действия. Человек находится в центре собственной истории.

Социология и особенно психоанализ не оставили от этой концепции человека, а следовательно, и стратегии камня на камне, утверждая, что человек – это игрушка своего подсознания, подводящий под свои поступки доводы разума апостериори.

Мы не собираемся отрицать, что в человеке действительно присутствует некая доля темных помыслов и побуждений, но отказываемся превращать этот факт в абсолютное правило или идеологию. На наш взгляд, стратегия остается полезным усилием. Что касается процесса предвидения, каким он показан в вышеприведенных постулатах, то он может быть полезным, но его вряд ли назовешь усилием.

Надеюсь, дорогой читатель, мне удалось разобраться с темой провидчества, не впадая в чрезмерный гнев. Я без всяких сожалений прощаюсь с ней, чтобы перейти к более содержательному сюжету и поговорить о стратегии как обучении.

Глава 14

Стратегия как обучение

Я открыл шкаф и рассказал своим вещам анекдот. Они сложились пополам.

Гракх Кассар

Мухи и пчелы

Для начала – коротенькая притча, заимствованная из книги «В поисках совершенства». Загоните в бутылку мух и пчел и закупорьте бутылку. Положите ее набок и откройте. Через две минуты мухи вылетят на свободу. Отличная стратегия – больше никакого мушиного жужжания. Что до пчел, то они будут упорно биться о стенки бутылки, пока не перемрут с голода.

Мухи хаотично летают в разных направлениях, поэтому быстро находят выход из бутылки. В их передвижениях нет ни логики, ни устремлений, ни размышлений, ни цели. И это отсутствие осмысленной деятельности помогает им обрести свободу.

А вот пчелы очень хотят вырваться на волю. Им нужен свет, и они отчаянно колотятся о бутылочное стекло, не понимая его загадочной природы. Пчелиная мысль не находит ответа, но приказывает пчелам вновь и вновь повторять попытки, конец которым положит только смерть.

Книгу Питерса и Уотермана можно читать как критику – довольно радикальную – стратегического мышления. Не исключено, что своим огромным успехом она обязана тому, что в образной и казуистической манере согнала спесивых стратегов с Олимпа высоких мыслей и окунула их в клоаку реальности, в которой, как известно каждому, материя оказывает сопротивление идеям. Авторы книги рекомендовали предпринимателям заботиться о своих клиентах, живущих в реальном мире, и утверждали, что успех придет к ним сам собой. Не нужна никакая строго продуманная стратегия – достаточно стратегии, основанной на четком выполнении тех или иных правил.

В свете этого «наезда» на стратегию возникает вопрос о роли мысли и действия в ее разработке. Мы установили, что стратегия как минимум стремится внести в действия осмысленность. Но бывают также стратегии, в первую очередь отталкивающиеся от реальности. Как это происходит на самом деле?

Иначе говоря, стремясь действовать в соответствии с замыслом, не напоминаем ли мы запертых в бутылке пчел? Ведь лидеры – это, как правило, люди с высоким интеллектом…

Спонтанные стратегии

Так же как нельзя оценить вкус клубники, пока ее не съешь, невозможно сказать, удачна ли та или иная стратегия, пока она не будет реализована. Претворение в жизнь стратегии происходит благодаря оперативным решениям способных к действию акторов. Если прибегнуть к сравнению с военным искусством, то стратег, принимающий решения, – это генерал, отдающий приказы, а компания, занятая реализацией стратегии, – это армия, их выполняющая.

Но так ли это происходит в реальном мире? Ведь, чтобы заработала эта логичная схема, необходимо выполнение следующих условий:

1) Стратегия должна быть сформулирована в явном виде.

2) Она должна быть доведена до сведения каждого участника процесса.

3) В каждый момент принятия очередного оперативного решения тот, кто его принимает, должен действовать исходя из требований данной стратегии.