Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Понимание этого факта привело меня в замешательство.

Почему так важен эмоциональный интеллект?

Некоторые люди воспринимают концепцию эмоционального интеллекта как некую панацею. Другие полностью отвергают ее как нечто эфемерное. На мой взгляд, оба этих подхода неверны. Позвольте мне изложить собственную точку зрения в отношении эмоционального интеллекта.

Важный момент состоит в том, что EI в отличие от IQ не выражается конкретной цифрой. Это целый набор компетенций. В чем разница? Цифровое значение IQ выводится как среднее для набора тесно связанных друг с другом способностей, ассоциированных с аналитической и вербальной формами традиционного интеллекта. Эмоциональный интеллект, напротив, является набором отличающихся друг от друга компетенций.

Какие основные выводы следуют из концепции эмоционального интеллекта как набора компетенций?

• Для некоторых компетенций необходим базовый (или пороговый) уровень.

• Необходимо наличие некоторых компетенций из всех четырех основных категорий: самосознания, самоуправления, социального осознания и управления отношениями (позже мы обсудим это подробнее).

• Существует критическая масса компетенций, необходимых для достижения высокой эффективности, хотя обладание высшим уровнем в каждой компетенции необязательно.

• Профиль компетенций должен соответствовать профилю, требуемому данной позицией. Как упоминалось ранее, главная проблема «тестов личности» состоит в том, что они не специфичны для каждой позиции. Но каждая работа требует своего уровня конкретной компетенции.

Есть много способов для определения EI и, следовательно, – много наборов компетенций и много способов их измерения. Наиболее эффективной является модель Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса, включающая в себя четыре категории: 1) самосознание (компетенциями для которого являются эмоциональное самосознание, точная самооценка и уверенность в себе), 2) самоуправление (предполагающее эмоциональный самоконтроль, прозрачность, способность адаптироваться, ориентацию на достижения, инициативу и оптимизм), 3) социальное осознание (касающееся эмпатии, организационной осведомленности и ориентации на служение) и 4) управление отношениями, или социальные навыки (требующие умения развивать других людей, вдохновляющего лидерства, влияния, способности быть катализатором перемен, управления конфликтами, стремления к сотрудничеству и командной работе).

Каким образом измеряются компетенции, составляющие эмоциональный интеллект? Самый подходящий для этого инструмент – «Набор эмоциональных компетенций» (Emotional Competence Inventory), разработанный Гоулманом и Бояцисом. Не вдаваясь в технические подробности, замечу, что лучший способ измерения этих компетенций основан не на самооценке испытуемого, а на проведении наблюдений, в частности на оценке по методу 360 градусов.

Почему все это так важно для принятия решений о людях? Потому что основанные на эмоциональном интеллекте компетенции являются неотъемлемой частью любой работы, а также ключевыми факторами, которые определяют выдающиеся результаты. Как уже было сказано в главе 2, статистически результативность на сложных позициях может иметь большой разброс. Умение оценить компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, позволит вам лучше прогнозировать отдачу кандидата и тем самым продуцировать большую экономическую пользу.

Эмоциональный интеллект: сухой остаток

Но подобного рода известия уже не новость для хорошо информированных лидеров и менеджеров. Сегодня многие организации (и даже те, что не говорят вслух об «эмоциональном интеллекте») хорошо знают, что «мягкие» компетенции служат ключом к успеху на самом верху. Поэтому большинство из них имеют четко сформулированный список компетенций и пытаются нанимать и продвигать людей на основании соответствующих характеристик, базирующихся на эмоциональном интеллекте, опять же, даже если они не признаются в этом. Кроме того, они пользуются основанными на EI методиками для развития руководителей, но об этом чуть позже.

В результате принимаются все более качественные решения о людях. Дэниел Гоулман и его коллеги оказали большое влияние на бизнес. Взгляд в грядущее десятилетие убеждает меня в том, что это влияние будет только возрастать. Уровень и качество нашей жизни напрямую зависят от мастерства наверху, которое большей частью произрастает из этих компетенций. Следовательно, они будут находить все большее применение в процессе принятия решений о людях во всех типах организаций.

Кроме того, концепция эмоционального интеллекта будет призвана восстановить и защитить репутацию капитализма и свободного предпринимательства. Полагаю, это утверждение звучит помпезно. Но, приподняв полог над историями Enron, WorldCom, «Адельфии» и иже с ними, вы обнаружите, что корни проблем этих компаний уходят не в дефицит IQ или опыта, а в отсутствие прозрачности и самоконтроля. Как иначе восстановить веру в бизнес и его лидеров, если не «встраивая» эмоциональный интеллект в наши организации?

И наконец, все большая глобализация сообщает миру все меньшую устойчивость. Нам потребуются намного более развитые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, как то: адаптивность, эмпатия, межкультурная толерантность и лидерство. Все эти и многие другие причины делают модель эмоционального интеллекта востребованной и долговечной.

Дилемма развития

Как консультант по подбору руководящих кадров большую часть своего времени за последние два десятка лет я провел, помогая организациям улучшить их результативность за счет принятия выдающихся решений о людях – внутренних и внешних кандидатах. Другими словами, большей частью моя работа касалась не развития сотрудников, а поиска и подбора внешних или продвижения наверх лучших из имеющихся в штате людей.

Вместе с тем на протяжении десятка лет я возглавлял программу профессионального развития внутри нашей фирмы на глобальном уровне, тем самым заботясь о росте и развитии моих коллег. Так что опыт управления профессиональным развитием, со всеми его вызовами, я получил из первых рук, и вместе с этим – личную приверженность совершенному исполнению дела.

В наши дни организации только в одних Соединенных Штатах тратят порядка 60 миллиардов долларов в год на программы обучения, и большая часть этих средств идет на развитие менеджеров. Но пока сложно оценить эффективность этого вложения. Несколько попыток системно изучить эффект от развития менеджеров дали противоречивые результаты. Похоже, в большинстве случаев немногие измеряемые и положительные эффекты от обучения и развития исчезают через несколько месяцев после окончания программ.

В частности, существует не так много убедительных доказательств того, что навыки более высокого уровня (которые жизненно важны на старших позициях!) поддаются развитию каким-либо заметным образом. Возможно, именно это служит причиной того, что многие организации и менеджеры не уделяют должного внимания развитию. Вместо этого они уделяют внимание отбору, очевидно, предполагая, что менеджеры либо «сотканы из нужного материала», либо нет. В такой модели, приобретая опыт, менеджеры в основном «полируют» свои ключевые качества, считая их набор фиксированным результатом хорошей или плохой наследственности.