Читать книгу "45 татуировок продавана. Правила для тех кто продаёт и управляет продажами - Максим Батырев"

Критический момент наступил тогда, когда до меня докатилась вот эта история.

Один из моих сотрудников поехал на очередную встречу с Клиентом с предложением стать нашим прекрасным другом на все времена. Клиент был лицом, принимающим решение, очень занятым человеком и коммерческим директором по совместительству. Встретив нашего сотрудника, он сослался на занятость и сказал буквально следующее:

– Я знаю, что вы вели переговоры с представителями нашей компании, мне для принятия решения нужны всего три минуты, и я прошу вас за одну минуту сформулировать: три причины, почему я должен купить ваш продукт; три причины, почему именно в вашей компании; три причины, почему именно сейчас.

И мой продавец сказал примерно так:

– Э‑э‑э… м‑м‑м‑м‑м… ну‑у‑у‑у‑у… это.

И не смог ничего внятного сформулировать за эту минуту.

Кто в этом был виноват? Я.

Я не организовал создание скриптов основных конкурентных преимуществ.

Я не сделал так, чтобы моих продаванов обучили этим скриптам.

Я не убедился в том, что они знают эти скрипты на 5+.

Поэтому мы ничего не смогли продать. Я и мой продаван.

А потом представьте себе, что после этого случая продавец мне говорит: «Я не хочу работать по скриптам, когда я работаю без сценария, у меня лучше получается. Дайте мне возможность поимпровизировать».

Не дам. Хотя бы потому, что импровизация – это свободное использование уже наизусть выученной информации.

После этого случая на очередном собрании я провел тестирование продавцов. Не для того, чтобы оценить кого‑то на «хорошо» или «плохо», а для того, чтобы оценить самого себя как директора по продажам, насколько четко и слаженно разные продавцы аргументируют одни и те же вещи.

Вопросов было три, но их было достаточно, чтобы обозначить ключевые точки роста.

• Какой из комплектов вы предложите приобрести в следующем случае: организация занимается поставками автозапчастей из Кореи и Японии в Россию. Пользователь – главный бухгалтер, юриста нет, юридические вопросы решает директор.

• На ваше предложение Клиент отвечает: «Я такую информацию нахожу/получаю в интернете». Как вы будете работать с этим возражением?

• Клиента устраивают подобранный комплект и цена, но он говорит, что оплачивать будет только после Нового года. Ваши действия/аргументы?

В итоге я получил целый винегрет различных ответов, но ничего общего среди них не было. Большинство ответов меня не устраивали. В том числе и потому, что требовали дополнительной прокачки и более крепких, выстроенных аргументов с нашей стороны. Я просматривал анкеты и улыбался, была очевидна точка роста, и этих ответов мне было достаточно, чтобы принять решение – скриптам быть.

В этот же вечер я вывел себе новую продаванскую татуировку: «Лучшая импровизация – подготовленная импровизация» .

Для того чтобы прочитать стих с выражением, нужно долго зубрить его и сначала просто выучить текст, потом тридцать раз рассказать его без выражения, а потом, когда мы уже уверенно себя чувствуем и отчеканиваем слова, добавлять туда эмоций и импровизировать как угодно, нахмуривая брови и размахивая руками в разные стороны.

Только актеры, мастерски владеющие изученной ролью, могут классно импровизировать на сцене.

Я отдаю себе отчет в том, что механическое запоминание не лучший навык продавца, но это лучше, чем ситуация, при которой на вопрос «Что входит в этот комплект?» Клиент слышит: «Э‑э‑э… Ну этот, как его… сейчас позвоню своему руководителю, и он нам поможет».

Совещание за совещанием вместе с моими менеджерами мы принимали решение создать базу красивых речевых модулей, вовлекали в рабочие группы ключевых сотрудников и линейных руководителей, вместе создавали скрипты продаж, таким образом собирая лучшие рабочие практики от лучших сотрудников.

Набор скриптов потом и стал той базой, на основе которой мы разрабатывали систему обучения, где преподаватели объясняли ключевые правила построения скриптов, а сотрудники их учили наизусть.

Ну согласитесь же, красиво, когда на возражение Клиента «Мы работаем с вашими конкурентами» продавец не начинал спорить, поливать конкурентов грязью, закатывать в небо глаза с криками «О, не‑е‑ет!», а спокойно говорил: «Очень здорово, что вы уже работаете с правовой системой и не представляете себе свою профессиональную деятельность без использования такого инструмента. Многие из наших клиентов сначала тоже пользовались другими системами, а теперь на протяжении многих лет работают с нами. Предлагаю вам посмотреть, в чем разница между нашими продуктами, и сделать профессиональный выбор».

Или, допустим, после того как продаван уже провел презентацию наших продуктов, подвести краткое резюме в стиле: «Марья Ивановна, учитывая все эти факты, мы увидели, что сотрудничество с нашей компанией в разы упростит вашу работу и работу вашей компании, обеспечит спокойствие и уверенность в принимаемых решениях, поможет обойти конкурентов и защитить от ненужных споров с госорганами. Предлагаю перейти к подбору комплекта и обсуждению деталей сотрудничества».

Мне кажется, что это и есть профессионализм – таким образом отрабатывать возражения Клиентов, выстраивать четкую аргументацию, пытаться воздействовать на лиц, принимающих решения, и так далее. И импровизировать именно в тот момент, когда за спиной есть база знаний.

Одна из важнейших татуировок в моей управленческой жизни.

И вам ее рекомендую!

30. Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер

Мы сами определяем направление ветра. Нет ничего важнее, чем принять ответственность за еще не совершенные шаги.

Э. Сафарли

Директор хочет, например, повысить продажи. И скидывает ответственность на старшего менеджера. Тот идет в отдел маркетинга и говорит – нам нужна рекламная акция. Начальник отдела маркетинга дает задание обычному менеджеру, например сделать листовки. Линейный менеджер перекладывает это дело на дизайнера. Дизайнер рисует в соответствии с пожеланиями и отдает обратно. Потом все это уходит в печать, где ответственность за печать лежит на менеджере и на операторе машины. В то же время можно еще скинуть ответственности чуток на инженеров‑проектировщиков печатной машины, изготовителя краски, бумаги. Далее в бой вступает человеческий фактор: нужно нанять промоутеров, чтоб они эти листовки раздали. Звоним в рекламное агентство, где происходит примерно та же цепочка: менеджер по продажам – менеджер по подбору персонала – ответственный менеджер за проект (иногда тот же менеджер по продажам) супервайзер – промоутеры. На каждом этапе может что‑то случиться. И вот директор, который хочет повысить продажи, осознает, что рекламная акция не принесла эффективности. Кто виноват? Как найти ответственного в этой толпе народа? А никак! Ответственный исключительно сам директор на самом деле. Ибо платит‑то он!