Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

Лучше узнать об этом сейчас, чтобы второй раз не допускать такой неприятной ситуации. И вот с чего можно начать:

Вы: Я не понимаю. Я был уверен, что я самый подходящий кандидат на повышение.

Ваш босс: Так было полгода назад, но ситуация изменилась.

Вы: Что вы имеете в виду?

Ваш босс: За последние несколько месяцев я не раз давал вам возможность выгодно показать себя перед начальством. Вы выполнили необходимый минимум, но не более того. В двух словах, вы не сумели произвести впечатление.

Вы: Не могли бы вы уточнить?

Ваш босс: Когда вы пришли к нам работать, вас сразу заприметили как человека с большим потенциалом, то есть мы ожидали от вас серьезных результатов. Мы подробно обсуждали это на ежегодных встречах по оценке качества работы. Последняя оценка показала, что качество вашей работы оставляет желать лучшего, а вот ваш коллега по-настоящему блеснул. Начальство решило, что именно он заслуживает повышения.

Вы: Очень жаль. Что мне надо изменить, чтобы доказать, что я готов взять на себя больше ответственности?

Ваш босс: Это будет долгий разговор, сейчас у меня нет времени. Предлагаю обсудить этот вопрос на наших еженедельных встречах. А пока нам с вами обоим стоит хорошенько обдумать ситуацию.

Ничего не поделаешь. Доказывать свою компетентность – очень важно для доверия. Даже если человек искренний и честный, доверять ему невозможно, если вы не видите от него стабильных, надежных результатов. Ненадежность – будь то неумение держать свое слово или некачественная работа – один из самых страшных врагов доверия. Сложные разговоры на работе становятся еще сложнее, если мы не доверяем собеседнику. Каким-то чудом вы можете договориться о решении. Но, скорее всего, действий, необходимых для выполнения этого решения, так и не последует.

Меняем восприятие: это возможно?

Меня часто спрашивают, можно ли изменить восприятие. Думаю, все зависит от вашего подхода. Расскажу историю моей бывшей клиентки, которая, несмотря на свое блестящее образование и безупречный опыт работы, не смогла добиться серьезного к себе отношения со стороны коллег и руководства компании.

В начале карьеры я ушла из своей компании в другую организацию, где со временем заняла должность топ-менеджера. Много лет спустя я вернулась в свою компанию в качестве начальника отдела. На шестой год работы я решила обратиться к нашему новому HR-директору и обсудить мое стремление снова работать руководителем высшего звена. И тогда он поделился со мной интересным наблюдением.

Он сказал: «Многие до сих пор видят в вас линейного сотрудника и новичка. Они ведь тоже с этого начинали. Но продвигались по карьерной лестнице вместе. А вы покинули компанию. Они понятия не имеют, чем вы занимались все это время. Они знают только, что вы вернулись в компанию, чтобы возглавить глобальную инициативу». Я спросила: «И что же мне делать?» Он ответил: «Нужно изменить их восприятие, отношение к вам».

Восприятие людей – это то, что они считают реальностью. Я узнала это, когда проходила тренинг по поведенческим чертам. Никакое внешнее влияние не способно изменить восприятие. Человек должен сам захотеть воспринять новую реальность. На всякий случай я переспросила его, чтобы убедиться, что не ослышалась: «То есть вы говорите, что я должна изменить их восприятие?» Он сказал: «Да, именно это вы и должны сделать, и тогда я помогу вам добиться повышения».

Для меня это стало полной неожиданностью. Годами я доказывала свою компетентность как лидер, реализовав множество глобальных инициатив, – и все успешно. Люди, которые плохо знали меня и мои способности, мешали моему развитию. Я не стала долго раздумывать. Для профессионального роста мне нужен был новый старт и новая команда, которая поверит в меня. Вскоре после этого разговора я покинула компанию.

Жаклин Макферсон,

доктор наук заместитель директора по проектированию и упаковке

Изменить восприятие нелегко, почти невозможно. Однако маленький шанс все-таки есть. Я знаю это, потому что вижу, как коучинг помогает руководителям изменить поведение, а вместе с ним и впечатление, которое они производят на окружающих. Нужна невероятная самодисциплина, чтобы изменить отношение людей к вам, а также колоссальное желание. Терпение тоже не помешает, поскольку на изменение восприятия могут уйти месяцы, а то и целый год. Потому что некоторые могут изменить свое поведение лишь ненадолго. Все мы знаем людей, которые обещают измениться – например, бросить курить. Они берутся за дело, засучив рукава, и все гордятся ими. Три месяца спустя они тайком сбегают через заднюю дверь, чтобы покурить. И когда в следующий раз они обещают бросить курить, мы думаем: «Ну конечно!» Люди верят тому, что они видят, слышат и чувствуют. Чтобы изменить их восприятие, нужно постоянно демонстрировать новый тип поведения. Только тогда они поверят, что ваше слово не расходится с делом.

HR-директор в компании Жаклин попал в точку – ей действительно надо было изменить отношение к себе. Но есть ситуации, когда усилия, необходимые для изменения восприятия, перевешивают выгоду. Я знаю Жаклин и представляю себе культуру той организации. Она была одной из немногих женщин в компании, где преобладали мужчины, и никогда к ней не относились как к равной, несмотря на докторскую степень, которой могли похвастаться лишь несколько человек в компании. Усилия, которые ей пришлось бы потратить, чтобы изменить отношение хотя бы одного человека, не стоили того. Учитывая ситуацию, решение начать заново в другом месте было правильным. Недавно я говорила с Жаклин, и теперь она работает в компании, где ее ценят. Коллеги уважают ее, хотя почти все они опять-таки мужчины.

Допустим, Жаклин работала бы в компании, где действительно имело смысл приложить усилия и изменить восприятие людей. Я бы посоветовала ей попросить HR-директора (или третью сторону) провести оценку 360 градусов. Эта оценка показала бы, как именно к ней относятся коллеги. Затем я бы посоветовала ей выбрать один или два типа поведения, которые мешали ей производить нужное впечатление, и изменить их. Я бы порекомендовала ей обратиться к своим коллегам (некоторые из них как раз были теми сотрудниками, которые начали с линейной должности и продвинулись, пока она работала в другой компании), объяснить им, над чем она работает, и попросить помочь. Вместе они составили бы план действий и следили бы за тем, чтобы она выполняла этот план. Решать проблемы, не откладывая, и просить совета во время работы над собой – часть метода «коучинг с коллегами», который я