Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Жизнь в напряжении — это плата за входной билет на территорию инноваций

Мне было этого достаточно.

Через несколько недель одна из сотрудниц нашего кадровой службы отправилась на пикник с бывшей главой кадрового управления Avon, и оказалось, что та смотрит на Деби несколько иначе: якобы она и правда отличный специалист, но все вертится лишь вокруг нее. Не лучшая характеристика для лидера, особенно если речь идет о проблемном подразделении, где позарез нужно создать настоящую команду. Так что кадровики настоятельно советовали мне нанять кого-нибудь другого. Но я упорствовала. Я заявила: Деби — волевой и решительный профессионал. Как раз то, что нужно для борьбы с феодальными кланами NBC.

Впрочем, я довольно быстро поняла, что к совету кадровой службы стоило бы прислушаться. В ходе переговоров по контракту с нами Деби заявила, что ей нужен личный шофер за счет NBC, чтобы она могла ездить из Нью-Джерси (где она живет) на работу в Нью-Йорк и обратно. Она привыкла к удобству, привыкла работать в хорошо отлаженной компании. Но iVillage собирали по кусочкам, и до отлаженного механизма ей было далеко.

А потом пришло время менять убранство офиса iVillage. Или, правильнее будет сказать, ее офиса.

Этот офис располагался в манхэттенском Швейном квартале и выглядел как бесчисленные ячейки — открытая планировка вызывала в памяти выражение «потогонная фабрика». Я утвердила выделение средств на улучшение офисного пространства — команда должна чувствовать, что мы в нее вкладываемся, это важно.

Несколько недель спустя, посетив iVillage, я не могла скрыть удивления: кабинет Деби выглядел бесподобно — белый диван, новый стол, новый ковер. Все деньги ушли на ее кабинет и на новый ковер в кабинет руководства. Отчетливо виднелась граница, где заканчивалась «начальственная» зона и начинался старый ковер, весь замызганный: здесь трудились все остальные.

Нам был нужен лидер, объединитель, строитель мостов. Такого ли человека я наняла?

Надо отдать ей должное: Деби была готова сложить голову в борьбе за прибыль и неустанно совершенствовала маркетинговые стратегии. Мы провели апгрейд сайта, запустили рекламную кампанию, вложились в пользовательское сообщество. Деби наладила тесные связи с нашей группой продаж, и они совместно принялись обхаживать крупных клиентов вроде Walmart, потихоньку поднимая расценки. Начало было положено. Бизнес-план, который мы передали Деби, и впрямь оказался слишком уж оптимистичным. Она не замедлила на это указать, но не ухватилась за «нереалистичность» как за повод слегка поумерить пыл. Я, в свою очередь, расхваливала ее за откровенность. И, кажется, начинала понимать тот парадокс, порой сопровождающий покупку компаний: прогнозы поступлений и всяких «будущих синергетических эффектов» зачастую не сбываются (где прогнозы, а где реальное положение дел), так что в итоге у команды, которой приходится выполнять нереалистичный план, гораздо меньше ресурсов в распоряжении, чем предполагалось.

Если Деби не хватало опыта для решения задачи, она звала на помощь Эзру Кухаржа — исполнительного директора компании, который собаку съел на строительстве цифровых медиа. Это было бы еще ничего, но Деби притащила собственного цифрового гуру, который время от времени возникал как бесплотный телефонный голос — как в «Ангелах Чарли».

— Что скажете по поводу нового виджета для комментариев? — спросила я у него по громкой связи во время одного из совещаний.

Тяжелое дыхание. И затем — многозначительная фраза:

— Бойтесь интерфейса.

Вместо того чтобы стать «ребенком всей деревни», iVillage превратилась в деревенского дурачка, от которого все шарахаются. А по части корпоративной политики — чтобы уговорить других руководителей NBC спасти этого сиротинушку, вовлечь его в работу других платформ и проектов — я тогда была еще не сильна.

И я все носилась с идеей интеграции Bravo и iVillage. Однажды Лорен обернулась ко мне и раздраженно буркнула: «Вы все никак не угомонитесь, да?» До сих пор мое упрямство служило мне добрую службу — мне как-то удавалось уламывать вышестоящее начальство. Но теперь я сама руководила процессом. И мне была нужна другая тактика

А потом появилась эта телепрограмма.

К тому времени мы в лепешку готовы были разбиться, лишь бы заполучить хоть кого-нибудь из NBC в партнеры для iVillage. В ноябре 2006 года Объединение телеканалов NBC убедило нас взяться за дневное разговорное шоу в прямом эфире iVillage Live. Предполагалось, что производством шоу займется команда нашего телеканала WTVJ из Майами, а сниматься оно будет в Орландо, в одном из отделений Universal Studios. Потом шоу можно будет передавать по всем каналам NBC и предлагать нашим филиалам. Утверждалось, что это будет первое в своем роде лайфстайл-шоу, где наше «отборное» сетевое сообщество взаимодействует со зрителями прямого эфира. Можно, залогинившись, отправить в программу свои вопросы или комментарии — или просто смотреть ее через интернет.

Я была в восторге — наконец-то мы сможем показать, на что способна iVillage.

Дэвид Заслав, руководивший в NBC дистрибуцией в кабельных сетях, пытался меня разубедить. Но я решила, что он просто ревнует к нашему будущему успеху. Когда дело касалось iVillage, все мы становились слегка параноиками.

— Это объединение телеканалов — не лучшее наше подразделение, — предупреждал он. — Не отдавай им бренд iVillage. Защити франшизу. Они все испортят.

Я ответила Дэвиду, что мы, пожалуй, не в том положении, чтобы отказываться от такого шанса. Да и все мои сотрудники изнывали от нетерпения. Мы убедили себя, что создадим нечто невиданное и неслыханное.

Мы пахали до изнеможения, чтобы успеть к премьере, намеченной на декабрь 2006 года. Программу запустили с большой помпой. Помню, как я усаживалась посмотреть первый выпуск — дрожа то ли от страха, то ли от нетерпения. Не прошло и нескольких минут, как я осознала: это… чудовищно. Объединение пригласило троих ведущих-новичков, чтобы они больше походили на «живых людей», но экранная совместимость у них была нулевая. Больше всего это смахивало на типичное утреннее шоу, но с большими претензиями — более широкий охват, студийная аудитория, участие интернет-сообщества… Только вот когда объявили, что ждут вопросов от зрителей, никаких вопросов так и не поступило. К тому же рядом, в парке развлечений при Universal Studios, грохотали «Американские горки», постоянно заглушая болтовню ведущих. Мы стали посмешищем.

И хуже того — мы не стали новаторами.

Bravo перестала ретранслировать программу уже через три недели после старта, заявив, что от нее никакой пользы (и это была святая правда). Мы быстренько перестроили шоу, перенесли его в Чикаго и запустили заново, с более известными ведущими и под другим названием — In the Loop with iVillage («Будь в курсе с iVillage»). Но это, похоже, лишь раззадорило телекритиков, и на нас полилось еще больше помоев. После перезапуска программа смогла продержаться лишь несколько месяцев, что, впрочем, никого не удивило.

Оглядываясь назад, я понимаю: сумей мы успешно объединить iVillage с «Сегодня» (да и с любой популярной программой NBC), у нас выстроилось бы сообщество зрителей на основе аудитории «Сегодня» — увлеченных зрителей со своими идеями, готовых вносить свой вклад в этот симбиоз, — и все были бы довольны, включая продюсеров и продажников. Так и тянет за язык сказать: «А ведь у нас мог бы получиться свой Facebook». Конечно, тогда сам Facebook только-только делал первые шаги, и его вел за ручку один гарвардский парнишка. Но мы чувствовали — идея буквально валяется у нас под ногами. И воплотить ее было вполне в наших силах… если бы только мы сами себе не помешали. Но, как часто бывает в давно существующих компаниях, погрязших в рутине, стрелы критики изрешетили iVillage еще до того, как она сумела бросить вызов конкурентам. И она уползла умирать в укромное местечко, где валялись трупы провальных проектов.