Читать книгу "Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - Альберт Еганян"

Нетворкинг и мониторинг потенциальных партнеров

В предыдущих главах мы говорили о том, что размышления над стартами инфраструктурных инвестиционных проектов на первых порах обычно идут неспешно, но в определенный момент события начинают развиваться стремительно. И не все за ними успевают. Причем не только те, кто лишь недавно столкнулся с проектом или вообще услышал о нем «вчера». В глупую ситуацию попадают даже те, кто вроде бы находится в рынке.

На практике неоднократно встречалась ситуация, когда те компании, которые позиционировались (причем позиционирование – это ведь не то, что люди сами о себе говорят, а то, как воспринимаются окружающими) как одни из претендентов-лидеров на будущий проект, просто не успевали подать заявку. Или подавали ее в таком виде, что просто не проходили стадию предквалификации. Это типичная ситуация, когда «вчера было еще рано» и нечего было тратить усилия и время на то, чтобы структурироваться под проект, а «сегодня стало уже поздно». И встречается такое сплошь и рядом.

Мало кто из участников рынка создает себе рабочую сеть из потенциальных партнеров, которые могут пригодиться в том или ином проекте. Обычно все сфокусированы на том, чтобы мониторить рынок проектов, отслеживать по ним сроки, пытаться инициировать запуск публичной стороной каких-то проектов. Но при этом совершенно забывают о том, что консорциум-заявитель необходимо еще структурировать. Партнеры должны быть отобраны, переговоры проведены, отношения оформлены, ожидания по участию в проекте сформированы. Так, чтобы в день «икс» приступить к быстрому формированию заявительной документации на участие в проекте.

Наличие подобной сети потенциальных партнеров также является конкурентным преимуществом. Как минимум вы сможете подать заявку. Как максимум – заранее сгруппироваться с лучшими в своих сегментах.

Только когда проект или конкурс запущен, тогда консорциум можно будет создать быстро. Иначе есть риск и вовсе остаться за бортом. Инвестиции в инфраструктуру и ГЧП – это тот класс проектов, где не только размер имеет значение, но и скорость.

При иной модели поведения будет невозможно вообще структурировать пул заявителей и подать заявку. Все можно преодолеть, и эти ограничения – тоже. Но тогда вы будете вынуждены договариваться на не вполне комфортных условиях. Ваши потенциальные партнеры тоже понимают, что вы в сложных условиях, и неминуемо этим воспользуются. На моей практике никогда не было иначе.

Стратегия и тактика компаний на рынке ГЧП

Те компании, которые ввиду перечисленных выше и ряда иных аргументов имеют аппетит к сделкам в сфере ГЧП, обычно действуют по трем направлениям одновременно.

Во-первых, просто держат нос по ветру и смотрят на зарождение потенциальных проектов ГЧП на региональном и федеральном уровне. Как только появляется подобная информация, включаются в процесс и проявляют значительную активность в переговорах с концедентом, анализе предстоящей конструкции проекта и конкурсной документации по нему, участвуют в road-show и общественных слушаниях по документации. Они находятся в активном поиске сделок, которые может им предложить рынок.

Во-вторых, анализируют свою текущую деятельность и смотрят, какие направления своего бизнеса можно перевести в долгосрочный формат через ГЧП. Решив, реструктурируют свои текущие проекты, что бывает обычно во вторую очередь. А в первую – через предложение таких проектов властям стараются увеличить свой пайплайн[20] и бэклог[21], фактически сосредоточиваясь на получении новых проектов.

Многие смотрят не только на свободные ниши и незанятые проекты, но и в рамках стратегии конкурентной борьбы активно рассматривают возможность предложить властям заменить традиционный государственный контракт с конкурентом на формат ГЧП, но со своим участием.

В-третьих, компании активно разрабатывают собственные стратегии (или части стратегий) развития посредством инструментария ГЧП и включают в него все указанные выше направления развития. Правда, со стратегическим подходом бывает проблема: в большинстве случаев рождается настолько оторванный от жизни документ (что не означает, что он не будет модным и красивым по форме), что реализовать его со сколько-нибудь приемлемым КПД невозможно.

В итоге через полгода реализации такой стратегии опускаются руки, и ее кладут под сукно. Боюсь, что с этим ничего сделать невозможно, ошибка совершена даже не во время активной реализации подобной стратегии, а в тот момент, когда ее вообще утвердили. По моей практике могу сказать, что девять из десяти подобных документов вообще не имеет ничего общего с реальностью.

Те компании, которые имеют специальный фокус на такого рода действия, с той или иной степенью активности продвигаются во всех трех перечисленных направлениях. Они достаточно быстро получают вполне удовлетворяющие их первые итоги и потом всерьез рассматривают ГЧП как форму инвестиционного структурирования их основной деятельности (она же никуда не девается, просто упакована по-другому), наращивая объем своего участия в этих проектах.

Взлеты и падения рынка: когда удачный момент для ГЧП?

Существует две прямо противоположных точки зрения по вопросу о том, когда лучше вкладываться в проекты ГЧП и аналогичные им. Приверженцы одной убедительно (даже для меня) доказывают, что оптимально это делать в тот момент, когда в экономике наступает спад. Их противники утверждают (им я тоже верю), что, наоборот, активничать в этой сфере можно в тот момент, когда экономика на подъеме.

Почему правы и те и другие? Полагаю, что ввязываться в проекты в сфере инфраструктуры и ГЧП стоит и в моменты подъема рынков, и их падения. Просто водораздел проходит по иным линиям: в разные периоды эффективны разные виды инфраструктуры и типы проектов.

В периоды экономической турбулентности ГЧП в сфере высокотехнологичной медицинской помощи (которая в конечном счете стоит недешево) менее выгодны, чем, например, вложения в путепроводы.

Вместе с тем проекты ГЧП по определению рассчитываются не на один год. Циклы подъема и падения сменяют друг друга, поэтому, скорее всего, длительный инфраструктурный проект застанет и ту и другую экономическую ситуацию. Даже в самые депрессивные времена отдельные виды проектов могут быть чрезвычайно привлекательными для разных участников рынка.

Примеры государств Латинской Америки обычно не дают многим покоя. Макроэкономические показатели стран долгие годы находились в плоскости отрицательных величин, а там было запущено большое число проектов ГЧП с минимальным количеством дефолтов в последующие периоды.