Читать книгу "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима"

А во-вторых, когда вы встанете перед выбором, увольнять или работать по-старому, представьте себе, что этот человек для вас недоступен. Уехал на Гоа сливаться с Вселенной, попал в больницу на год или даже умер. Во всех этих случаях вам придется строить планы по его замене. И они почти ничем не будут отличаться от планов в случае, если вы просто его уволите.

«Он старается»

К сожалению, результат приносит не старание, а действие. Если сотрудник достаточно опытен, но не справляется с поручениями, то следует подумать о том, чтобы с ним расстаться. Или предложить ему более простую работу.

Кстати, это одна из самых сложных ситуаций для руководителя. «Старающиеся» сотрудники выглядят не так вызывающе, как откровенные бездельники. Поэтому для принятия решения придется провести максимально объективный разбор их деятельности. Вы сможете преодолеть свои сомнения только в том случае, если будете ориентироваться на результаты, полученные сотрудником, а не на количество усилий, которые он демонстративно вкладывает в работу.

Подготовиться к увольнению сотрудника

Несмотря на требования закона о двухнедельной отработке, эту норму стоит распространять только на сотрудников, которые уходят по своему желанию (не путайте с формулировкой в заявлении «по собственному желанию») и расстаются с организацией в позитивном настроении. Сотрудник, которого увольняют, должен прекратить работу сразу же после вашей беседы. А значит, руководитель должен подготовиться к этому шагу заранее.

Естественно, что еще до самой беседы или в ее процессе увольняемый должен быть лишен доступа к конфиденциальной информации и полномочий. Заранее должны быть заготовлены и все необходимые документы.

Но это, естественно, не все. Увольнение любого сотрудника приводит к тому, что часть его работы, которая, как правило, не описана четко корпоративными регламентами, а регулируется исключительно негласными правилами, не будет выполняться в полном объеме. А это может привести к тому, что человек, которого вы наймете на его место, не сможет полностью взять на себя все обязанности. Так что перед тем, как уволить сотрудника, присмотритесь к его работе и составьте ее описание, выходящее за рамки служебной инструкции.

Как уволить сотрудника

Процедура увольнения – это один из самых сложных шагов для руководителя. И пройти через него трудно и начальнику, и сотруднику, которого необходимо уволить.

Для того чтобы сделать это профессионально, воспользуйтесь несколькими советами.

Никогда не увольняйте людей в эмоциональном состоянии

Разговор об увольнении – это всегда трудно. Особенно трудно его начать. Поэтому некоторые руководители стараются накрутить себя перед тем, как поговорить с сотрудником. Вспомнить все случаи, когда подчиненный их подводил. Все личные обиды. И с этим эмоциональным зарядом вступить в разговор.

В реальности такой способ самоподготовки к разговору об увольнении никуда не годится. Вы не только не поможете себе, но и сорвете себе нервы.

Лучше, наоборот, погасить в себе эмоции и подготовиться к тому, что вам нужно просто выполнить неприятную, но необходимую работу.

Не обсуждайте личность человека. Только факты его трудового поведения и ситуацию

При увольнении вы ведете разговор не о человеке. Вы говорите о его поступках. Поэтому максимально используйте индикаторный подход для оценки сотрудника. Давайте оценку только его фактическому поведению. Также не стоит говорить о способностях человека. Любую способность можно оценить через то, что он сделал или чего не сделал. Поэтому максимально оперируйте фактами.

Сообщайте об увольнении прямо

Не нужно совершать ритуальных танцев. О прежних заслугах можно говорить человеку только в том случае, если вы провожаете его на пенсию. Сообщите об увольнении прямо. То, что должно произойти, все равно произойдет. Вне зависимости от того, сколько слов вы скажете. А лишние только создадут нервозную обстановку.

Не пытайтесь смягчить ситуацию шутками

Возможно, вам кажется, что шутка поможет и вам, и сотруднику немного расслабиться и принять новости более спокойно. Это ошибка. Юмор вызовет прямо противоположную реакцию. Человек решит, что вы над ним издеваетесь, а вы будете чувствовать себя еще более неловко.

Обсудите процедуру и закройте все вопросы

Лучше всего подготовьте список того, что нужно сделать сотруднику для того, чтобы соблюсти все формальности увольнения. Обязательно сообщите условия, на которых проводится увольнение. После вашего разговора у сотрудника не должно быть вопросов о чем-либо: компенсации, выплатах за отпуск, рекомендациях и тому подобном. Все должно быть оговорено сразу. Иногда процедура увольнения проводится совместно с эйчаром. Это могут себе позволить крупные компании. В малых компаниях, как правило, увольнениями занимаются сами руководители и владельцы.

И еще

Уволить человека никогда не будет легко. Рассказы о руководителях, которые это делают с легким сердцем и спокойной душой, – это всего лишь рассказы. На самом деле мы все люди. И все переживаем, когда приходится идти на крайние меры. Первый раз я уволил человека более 20 лет назад. Потом мне приходилось делать это еще не раз. Но до сих пор я не научился делать это, не испытывая эмоций. И не встречал в своей жизни ни одного руководителя, который бы это умел.

Вопросы для самопроверки

1. Что останавливает руководителя от принятия решения об увольнении сотрудника?

2. Чего не следует делать в процессе подготовки к разговору об увольнении?

3. Как подготовиться к увольнению сотрудника?

4. Какие принципы необходимо использовать в процессе увольнения сотрудника?

Заключение

Итак, вы прочитали книгу.

Теперь вы сможете делать больше. Принимать те решения, которые должны. Сократить лишние усилия. Ставить более качественные задачи. И получать удовольствие от своей работы руководителя. Во всяком случае, я на это очень надеюсь.

Литература

1. Бланшар К. Одноминутный менеджер и ситуационное руководство / К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми; Пер. с англ. П. А. Самсонова. – Мн.: Попурри, 2002.

2. Дафт Р. Л., Лейн П. Уроки лидерства / Пер. с англ. A. В. Козлова; под ред. И. В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2006.

3. Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия: теоретические и прикладные проблемы: Моногр. / Ин-т психологии РАН. – М., 2004.

4. Ландсберг М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. – М.: Эксмо, 2006.

5. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. И. Ю. Авидон. – СПб.: Речь, 2000.

6. Мэскон М. Основы менеджмента / М. Мэскон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1997.