Читать книгу "Никаких правил. Уникальная культура Netflix - Эрин Мейер"

Получалось, что, произнося слова о прозрачности и откровенности, мы на самом деле подали команде совсем другой сигнал: «Несогласие приветствуется далеко не всегда». С тех пор мы добавили в корпоративную культуру новый элемент. Теперь мы говорим: «Промолчать и не высказать возражения, когда они есть, означает подвести всю команду». Помалкивая, вы не соблюдаете нейтралитет, а делаете выбор не помогать компании.

Почему же все дружно молчали, наблюдая, как Рид направляет корабль прямо на скалы?

Отчасти виновато наше биологическое стремление подстраиваться под окружающих. Есть забавный видеоролик, стилизованный под любительскую съемку: трое едут в лифте. Они стоят спиной к дверям и смотрят на заднюю стенку. В лифт заходит женщина и заметно удивляется трем спинам. Почему эти люди так странно стоят? Но затем сама постепенно поворачивается спиной к дверям, хотя явно не понимает зачем. Человеку гораздо комфортнее быть как все, не выделяться. Во многих сферах это совсем неплохо. Однако стадный инстинкт может заставить нас молчаливо или даже вслух поддержать идею, которую мы сами же считаем откровенно неудачной.

Другая причина в том, что Рид — основатель и глава Netflix. Это усложняет ситуацию, потому что в нас глубоко заложено еще одно стремление: идти за лидером и учиться у него. В книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры»[21] описано крушение самолета авиакомпании Korean Air. Экипаж воздушного судна не решился оспорить действия командира из уважения к его опыту и статусу, что в итоге привело к катастрофе. Почтение к авторитету заложено в человеческой природе.

Через несколько месяцев неудачного эксперимента с компанией Qwikster, в конце выездного мероприятия для высшего руководства, все присутствующие сели в круг и по очереди рассказали, какие уроки вынесли из этой истории. Джессика Нил, вице-президент по работе с персоналом, вспоминает: «Последним выступал Рид. Он буквально расплакался, говоря, каким виноватым себя чувствует, как много понял и как благодарен, что мы не бросили компанию в трудную минуту. Это был очень трогательный момент, которого вряд ли дождешься от другого руководителя».

Нельзя принять оптимальное решение, если не учесть множество мнений и факторов. Вот почему мы в Netflix теперь активно собираем отклики, прежде чем предпринять любой серьезный шаг. Этот процесс мы называем поиском несогласных. Как правило, мы избегаем громоздких формальных процедур, но этот принцип настолько важен, что мы разработали специальную методику, позволяющую основательно проверить на прочность любую идею.

Если вы — сотрудник Netflix и у вас возникло некое предложение, нужно составить открытый электронный документ, изложить в нем основные пункты и пригласить к обсуждению коллег. Они будут оставлять замечания на полях, и их сможет прочесть любой желающий. Даже беглого просмотра комментариев достаточно, чтобы в общих чертах представить себе доводы за и против. Ниже для примера приведен документ, где обсуждаются загрузки для приставки Android Smart.

В некоторых случаях автор идеи может выложить в открытый доступ таблицу с просьбой оценить его проект по шкале от –10 до +10 и пояснить оценку. Такой метод позволяет наглядно представить весь спектр мнений и начать дебаты.

Перед одной большой встречей лидеров я раздал всем описание программы увеличения на доллар цены на подписку на Netflix. По этому поводу высказались многие десятки менеджеров, оставив свои оценки и комментарии. Вот некоторые из них в сокращенном формате:

Алекс / –4. / Два новшества сразу — плохая идея

Диана / 8. / Очень удачное время перед большой маркетинговой кампанией

Джамал / –1. / Дифференциация тарифов нужна, но в этом году лучше не увлекаться

Заполнение таблицы — суперпростой способ собрать мнения, и, когда ваша команда полностью состоит из лучших исполнителей, он дает чрезвычайно ценный эффект. Это не голосование, не нужно ничего считать и выводить средние показатели, ваша задача — обдумать все доводы и замечания. Я обязательно собираю отклики, прежде чем предпринять любой серьезный шаг.

Чем активнее вы привлекаете к обсуждению вопроса несогласных, тем больше вы поощряете культуру открытости и тем более взвешенными будут решения. Это справедливо для компании любого размера и в любой отрасли.

…ИЛИ СОЦИАЛИЗИРУЙ ИДЕЮ

Небольшие нововведения нет нужды так обстоятельно испытывать на прочность, однако в любом случае стоит обсудить планы с коллегами и прозондировать почву. Давайте вернемся к воображаемой сотруднице Шейле, которая пришла к вам с сомнительным предложением. Объяснив, почему вы против, можно предложить вынести идею на суд остальных членов команды. Это значит, что ей придется назначать множество встреч, готовиться к ним, подбирать аргументы и вступать в дискуссии. Таким образом, прежде чем принять решение, Шейла сможет проверить жизнеспособность своих идей, собрать отклики и данные. Социализация — «мягкая» разновидность поиска несогласных, где важно не столько получение другого мнения, сколько сам процесс.

У меня был подобный опыт — в 2016 году я поделился идеей с коллегами, и их реакция заставила меня изменить мнение.

Ранее я был абсолютно уверен, что детские фильмы и передачи не способны ни привлечь к нам новых подписчиков, ни удержать старых. Кто же будет регистрироваться на Netflix ради детской программы? Я был убежден, что взрослые выбирают Netflix ради нашего взрослого контента, а их дети просто смотрят все, что есть. Приступая к производству оригинальных программ, мы озаботились исключительно взрослой аудиторией. Для детей мы по-прежнему закупали лицензии на фильмы студий Disney и Nickelodeon.

Когда же у нас дошли руки до собственных детских шоу, мы выделили на них довольно-таки скромное финансирование — несравнимое, скажем, с затратами студии Disney. Отдел детских программ запротестовал. «Это же новое поколение наших зрителей, — говорили сотрудники, — мы хотим, чтобы они любили Netflix не меньше, чем их родители». Команда боролась за расширение детско-юношеского контента.

Идея показалась мне неудачной, но я все же решил вынести ее на всеобщее обсуждение. На ближайшем квартальном собрании мы рассадили 400 ведущих сотрудников за 60 круглых столов — группами по шесть-семь человек. Каждой группе выдали карточку с вопросом: «Что делать с “детским” бюджетом — увеличить? сократить? вообще прекратить финансирование?»