Читать книгу "Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая"

Такие моменты очень важны, потому что оценивать работу человека и требовать от него идеальных действий без элементарного введения в должность практически невозможно.

То же самое касается должностей, не связанных с продажами.

Для примера возьмем должность веб-дизайнера.

Допустим, есть компания, которая занимается изготовлением печенья с логотипами. У них на удаленной основе работают дизайнеры, которые создают макеты этого печенья для коммерческих предложений.

На первом этапе, для того чтобы этот дизайнер работал правильно и выполнял все требования, руководитель должен предоставить ему теоретический материал, отвечающий на вопросы:

1. Что представляет собой компания?

2. Какие у нас ценности?

3. Кто наши конкуренты?

4. Как мы с ними взаимодействуем?

Нужно рассказать новому сотруднику о внутреннем устройстве компании. Он должен знать, что есть такие отделы, которые обзванивают организации и высылают им коммерческие предложения, и только потом к дизайнеру поступает информация. Именно для этой компании и нужно сделать макет печенья.

Какие действия после этого должен совершить дизайнер?

• Быстро отреагировать на поступившую информацию.

• В течение часа сформировать шаблон-макет печенья, основываясь на пожеланиях компании.

• Выслать всю информацию менеджеру, который ведет проект.

На втором этапе руководитель должен созвониться с сотрудником и спросить о том, что он изучил и как именно собирается применять полученные знания. По итогам этого разговора сотрудник уточняет те моменты, которые ему остались непонятны. Руководитель в свою очередь должен убедиться, что у его сотрудника есть четкое понимание, как и что надо делать.

На третьем этапе руководитель демонстрирует работнику удаленный «пульт управления», с помощью демонстрации на экране поясняя механизм работы организации.

На четвертом этапе сотрудник должен повторить все действия, которые изначально ему продемонстрировал руководитель: показать все доступы, рассказать о рабочих чатах и прочее.

Всегда надо помнить, что на любом из этапов кандидат может по разным причинам отказаться от предлагаемой должности. Если это произошло, не стоит злиться и обижаться. Да, вы потратили свое время на его обучение, но зато не приняли на работу сотрудника, который не будет вовлечен в работу вашей компании.

Разные причины могут повлиять на решение об отказе от должности.

Во-первых, возможно, человек думал, что удаленная работа будет настолько легкой, что не придется вникать во все процессы, а уж тем более учиться.

Во-вторых, кандидат мог переоценить свои силы, то есть претендовать на то, чему он не соответствует. Поближе ознакомившись с уровнем ответственности и объемом работы, решил отказаться.

В-третьих, бывают такие случаи, когда человека все устраивает и он хочет работать. Но, например, муж узнает, что жена нашла удаленную работу, а его это по каким-то причинам не устраивает.

В-четвертых, бывает такое, что человек просто не выходит на связь и ты не знаешь, в чем причина. Я всегда философски отношусь к таким моментам: пусть лучше человек отсеется на начальном этапе, чем я буду тратить время на работу с ним, посвящать в процессы работы моей компании, обучать, а он возьмет и покинет нас в самый неподходящий момент.

Выше я привела примеры системы обучения, ориентированные больше на стартап-проекты, в большинстве которых обучение проводит сам руководитель. Если же мы владеем определенным бюджетом для того, чтобы запустить работу удаленной команды, то функции наставника возьмет на себя тренер.

В этом случае процесс будет происходить иначе. Сначала HR проводит собеседование с кандидатом, а затем передает его тренеру, который готовит человека к работе.

Если нам нужен не один, а несколько человек, например, пять менеджеров, обучение проходит в группе. Причем лучше сделать видеозапись, где тренер рассказывает историю компании, чем она занимается, какие цели преследует и т. д. Конечно, человек может все это прочитать сам, но лучше, если мы представим информацию в форме видеоуроков. Это будет более правильно с точки зрения восприятия и запоминания.

Поначалу в своей компании я проводила обучение сама. Раз в неделю у нас возникала потребность в наборе новых сотрудников, мне было несложно выделить время на обучение этих людей. Но с увеличением количества персонала стало увеличиваться и время обучения.

Я заметила, что если раньше могла потратить на это час, то теперь у меня уходило три-четыре часа. Я поняла, что мне нужен отдельный человек для этой работы. Мы нашли тренера, которому я передала всю методологию и технологию обучения.

Есть один момент, который работодателям следует учитывать.

Когда появляется вакансия внутри компании, нужно сначала предложить ее своим сотрудникам.

Например, в моей компании было около 20 операторов call-центра. В итоге одна девушка из операторов перевелась на должность тренера. Ей было легко понять принцип работы, поскольку она изучила все рабочие моменты, будучи оператором. Конечно, это благоприятно сказалось и на самом формате работы.

Но в моей практике был и неудачный опыт. В агентстве по подбору персонала также нужен был тренер для HR. Из тех ребят, которые уже у нас работали, никто не проявил интереса к новой вакансии. Тогда мы описали функции тренера для HR и разместили объявление. В итоге приняли на работу девушку, которая работала тренером в фармацевтической компании. Но у нее ничего получилось. Мы пришли к выводу, что тренер должен знать именно тот продукт, которому он будет обучать. Поэтому намного проще сделать тренером внутреннего сотрудника, который знает компанию, продукты и функционал, чем брать стороннего человека и передавать ему внутреннюю технологию компании.

Постепенно в моей компании мы пришли к тому, что нужно создавать видеоуроки, потому что в неделю мы могли набирать до 40 операторов. Об индивидуальном обучении речи уже не шло.

На втором этапе обучения тренер организовывал групповой звонок, объяснял специфику работы, после чего делил претендентов на небольшие группы для более индивидуальной проработки с каждым коллективом.

На третьем этапе тренер показывал, как и что делать.

Четвертый этап заключался в том, что обучающиеся должны были продемонстрировать полученные знания. Далее готовые сотрудники направлялись к руководителю call-центра и распределялись по группам.

Я уверена, что среди моих читателей найдутся скептики, которые скажут: «Зачем все это нужно? Пустая трата времени! Лучше я возьму сразу подготовленного сотрудника и поставлю ему мотивацию выше рынка. Зато мне не нужно будет тратить время на его обучение и контроль». Запомните, такая логика никогда не приведет компанию к масштабированию.