Читать книгу "Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего - Игорь Рызов"

Изложу кратко алгоритм. Для построения многогранника интересов необходимо сделать пять шагов.

Шаг 1. Выявление интересов

Необходимо задуматься, какие интересы могут у вас и у вашего оппонента возникнуть при решении той или иной ситуации. Интересы – это дополнительные выгоды. Например, при аренде квартиры это может быть квартплата, ремонт, замена окон, срок аренды и т. д. Эти интересы и будут гранями магического многогранника.

Всегда есть основной интерес, который переговорщик, как правило, видит сразу, но обязательно в любой ситуации будут, пусть на первый взгляд незначительные и неважные, грани.

Человек, устраиваясь на работу, уделяет большое внимание размеру заработной платы. Но, кроме этого, есть еще социальный пакет, стимулирующие выплаты, величина и частота отпусков, гибкость графика, атмосфера в коллективе, вид деятельности, должность, приобретаемый опыт и знания, возможность учиться и т. д.

Когда поставщик хочет начать поставлять продукцию в сеть, важно учитывать не только цену, отсрочку платежа, но и возможность контакта с конечным покупателем, продвижение, повышение узнаваемости бренда и влияние на репутацию.

Обратите внимание, как много выделено граней, и далеко не все они – материальны. Чем больше у фигуры граней, тем гибче ваша позиция и тем больше шансов в итоге договориться с оппонентом.

Очень важно визуализировать интересы, расположить их именно на гранях многогранника. Граней должно быть не менее трех, иначе фигура будет незамкнутой. Интересы могут быть материальными и нематериальными.

Шаг 2. Монетизация граней

Каждую грань, на первом шаге отождествленную с основным интересом, нужно теперь оценить в соответствии с ним. Если основной интерес – цена, то, соответственно, важно оценить, сколько стоит отсрочка платежа, возможные рекомендации, получение узнаваемости продукта и т. д. Другими словами, сколько вы готовы заплатить за увеличение объемов поставки, рекомендации, хорошее отношение к вам и т. д.

Все должно иметь конкретную цену: и приобретаемый опыт, и возможность сделать компанию узнаваемой. Если не сделать этот шаг, ваш оппонент с легкостью воспользуется вашей неосведомленностью и будет максимально завышать значимость нематериальных интересов.

– Вы же понимаете, что, работая с нашей сетью, вы раскручиваете в первую очередь себя.

– Не каждому дается шанс поработать в такой огромной корпорации.

Подобные фразы нацелены на то, чтобы спровоцировать оппонента обескровить свой бизнес, а взамен почти ничего не получить. Если же вы четко знаете, что и сколько стоит, вас практически невозможно будет сбить с толку.

Каждую грань необходимо монетизировать согласно валюте основного интереса. Все должно иметь цену: и репутация, и отзывы, и возможность в будущем увеличить объемы поставок. В вопросе монетизации очень полезно обратиться к стратегическим планам – своим или своей компании.

Шаг 3. Разработка желаемой позиции

Отталкиваемся от основного интереса. Необходимо подумать, какое значение основного интереса вас бы устроило. Если основной интерес – величина заработной платы, то ее размер, если интерес – отсрочка платежа, то количество дней, если – скидка, то ее величина.

Люди так устроены, что часто за желаемую позицию берут максимально возможную величину. Например, работник при приеме на работу ошибочно называет желаемой позицией 100 000 рублей, хотя его вполне устроили бы и 70 000. Так вот, за желаемую позицию нужно брать это «хотя».

Надо решить, какими при таком раскладе должны быть по величине остальные грани. Если я получу желаемую зарплату, то на какой отпуск я готов согласиться, насколько важны для меня должность, атмосфера в коллективе и т. д.

Шаг 4. Находим красную черту

Красная черта – это верхнее или нижнее значение (в зависимости от ситуации) плана Б. Тут нам пригодится опыт, полученный от Мистера Рацио. У нас есть план Б, который и определяет нашу границу ведения переговоров. Красная черта и есть та граница. Если вы ищете другую работу и сейчас имеете зарплату 50 000 рублей, ваш план Б – остаться на прежнем месте и, соответственно, красная черта – 50 000. Важно помнить, что у этого многогранника есть периметр (P). Периметр – это сумма всех граней. При любом изменении интересов периметр не может уменьшаться. Это – наиважнейшее правило. Другими словами, если вы уменьшаете цену (то есть одну из граней), то надо четко осознавать, за счет увеличения каких граней можно сохранить значение периметра многогранника.

Шаг 5. Строим заявляемую позицию

Заявляемая позиция – та, которую мы изначально заявляем в процессе переговоров. Она должна быть завышена и, конечно же, отличаться от желаемой.

Я часто слышу вопрос: насколько должна быть завышена заявляемая позиция? Это – индивидуальный показатель. Конечно, она должна быть разумной. Я обычно проверяю адекватность заявляемой позиции, воспользовавшись правилом Генри Форда: «Если есть формула успеха, она сводится к умению встать на место другого человека». Я спрашиваю себя: «Если бы я был на месте моего оппонента и, зная все вводные, услышал бы в начале переговоров такую заявляемую позицию, стал бы я вести дальше переговоры или сразу отказался бы?» Ответ «да» – это и есть моя заявляемая позиция, я ее не боюсь и в ней не сомневаюсь. Ответ «нет» – стоит немного снизить и еще раз поставить себя на место оппонента. Это необходимо сделать, так как, если ваша заявляемая позиция высока даже для вас, вы быстро сдадите ее, открыв оппоненту возможность двигать вас еще дальше.

Ко мне обратилась компания, занимающаяся продвижением в социальных сетях. Они вели переговоры с организацией, входящей в огромный холдинг. И те требовали 30 % скидку на услуги за возможность выхода на весь холдинг. Менеджеры компании вовсю убеждали свое руководство, что необходимо дать такие условия, настаивали и приводили аргументы. Крупная компания, перспективы и прочее… Их монстр ввел в состояние перемотивации – нужды, когда они стали зависимы от сделки, когда не могут думать рационально. Здесь очень важно сделать шаг навстречу, только надо задать себе вопрос, сколько мы сами готовы заплатить за перспективу, причем эфемерную. Задав этот вопрос, менеджеры при взаимодействии с руководством нашли ответ – не более 5 %. И в итоге они и смогли договориться на условиях 5 % при нынешней работе, если заключит договор весь холдинг – то 10–15 %. Вспомните принцип монтера Мечникова: утром – деньги, днем – стулья. Очень помогает при решении подобных ситуаций.