Читать книгу "Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего - Игорь Рызов"

Подобную тактику эффективно использовал Карлсон, который живет на крыше.

Фрекен Бок прервала Малыша жестким окриком:

– Я сказала, отвечай – да или нет! На простой вопрос всегда можно ответить «да» или «нет», по-моему, это не трудно.

– Представь себе, – трудно, – вмешался Карлсон. – Я сейчас задам тебе простой вопрос, и ты сама в этом убедишься. Вот слушай! Ты перестала пить коньяк по утрам, отвечай, да или нет? – У фрекен Бок перехватило дыхание, казалось, вот-вот упадет без чувств.

Она хотела что-то сказать, но не могла вымолвить ни слова.

– Ну вот вам, – сказал Карлсон с торжеством. – Повторяю вопрос: ты перестала пить коньяк по утрам?

– Да, да, конечно, – убежденно заверил Малыш, которому так хотелось помочь фрекен Бок.

Но тут она совсем озверела.

– Нет! – закричала она, совсем потеряв голову.

Малыш покраснел и подхватил, чтобы ее поддержать:

– Нет, нет, не перестала!

– Жаль, жаль, – сказал Карлсон. – Пьянство к добру не приводит.

Силы окончательно покинули фрекен Бок, и она в изнеможении опустилась на стул.

Вы, конечно, помните завершающую фразу Карлсона: «Глупая ты, теперь сама убедилась, что не всегда можно ответить “да” или “нет”… Дай мне блинка!»

Реагировать на подобные «вилки», которые предоставляют выбор без выбора, эффективнее всего вопросом об истинной цели. Фрекен Бок следовало задать один из вопросов: «Для чего ты сейчас пытаешься поставить меня в неловкое положение?», «Какую цель ты преследуешь, задавая мне подобный вопрос?»

Именно вопрос должен звучать ДЛЯ ЧЕГО? Это очень резкая и жесткая техника, однако она является серьезным оружием, противодействующим монстру в переговорах.

Мне довелось участвовать в одном судебном процессе. В прениях один адвокат решил спровоцировать другого, заставив оппонента начать играть по своим правилам. Он обратился к сопернику с вопросом: «Ответьте, пожалуйста, вы считаете, что ваш подзащитный имеет исключительное право нарушать действующее законодательство?».

Однако соперник оказался очень подготовленным переговорщиком. Он выдержал небольшую паузу и ответил: «Для чего вы сейчас задаете вопрос, ответ на который очевиден?»

Атака не удалась, и мяч перешел на другую сторону.

Не торопитесь отвечать на провокационные вопросы. Перед ответом подержите паузу и только потом воспользуйтесь одной из трех техник:

1. Пропустить мимо ушей и вернуть оппонента к теме переговоров.

2. Уточнить и детализировать.

3. Задать вопрос об истинной цели.

Глава 20

Шаги навстречу

Как ни странно, самые твердые, непоколебимые убеждения – самые поверхностные. Глубокие убеждения всегда подвижны.

Л. Н. Толстой

Очень сложно бывает договориться с монстром, твердо настаивая на своей позиции. Переговоры могут очень быстро зайти в тупик, и придется прикладывать очень много усилий, чтобы выйти из него. Да, это возможно, и следующая глава будет посвящена именно этому. А сейчас мы все-таки обратимся к четкому алгоритму, как правильно двигаться навстречу. Заметьте, я не употребляю слово «уступки», которое так любят многие авторы, и делаю это вполне умышленно. Уступки носят уничижительный характер и делаются от слабости, потому что не могу иначе. А вот шаги навстречу – от силы, для того чтобы добиться своих целей. Я рекомендую в своем лексиконе поменять слово «уступка» на «шаг навстречу», уже это решит множество проблем и задач.

Правило 1. Не делайте уступок

Не меняйте нематериальные выгоды на материальные, если не знаете их истинную стоимость. Не делайте уступок на ранней стадии ведения переговоров. Очень часто монстр начинает манипулировать своей жертвой, убеждая ее, что она должна сделать уступку, чтобы сохранить отношения. И в начале переговоров ведет себя достаточно агрессивно, всем своим видом говоря: «Уступи, и я так и быть буду к тебе снисходителен». Многие авторы пишут, что необходимо в начале разговора с мощным и жестким оппонентом сделать ему уступку, чтобы получить его расположение. Они объясняют это тем, что уступка порождает в голове у монстра позитивный настрой и желание двигаться вам навстречу. Это не только неправда, это вредный совет. Монстр, получив уступку на ранней стадии ведения переговоров, еще больше раззадорится, да он демонстративно сыграет снисходительность и снизит тон беседы, тем самым еще больше будет пододвигать свою жертву на уступки.

Вспомните классиков. Александр Сергеевич Пушкин в сказке о рыбаке и рыбке эту историю показал детально: рыбка, желая отплатить, сразу сделала уступку и выполнила вторую просьбу бабки, тем самым возбудила у нее желание быть владычицей морскою. В сказке есть три урока и первый – это урок для рыбки: не стремитесь уступать в начале переговоров, вы тем самым только раззадорите оппонента.

Мне приходилось много раз в своей карьере переучивать своих сотрудников, отучать их от синдрома золотой рыбки. Подобный диалог я слышал постоянно.

Закупщик: Нам не интересно работать на этих условиях, у нас много поставщиков.

Продажник: Мы готовы дать скидку.

Закупщик: Сколько?

Продажник: Процентов пять.

Закупщик: Ну это уже лучше, но хотелось бы что-то еще.

И тут монстр с видом пушистого котенка начинал отжимать еще больше и больше.

Также очень часто в подобных переговорах монстр предлагает своей жертве сделать уступку, потому что есть перспективы больших объемов, за хороший отзыв, за то, что давно уже работаем. И жертва с удовольствием делает, потом оправдывая уступку фразами: «Ну вы же понимаете, они же самые крупные, мы же дружим, у нас есть отношения давние, вы же понимаете, какие перспективы». Это все не более чем оправдания, если вы четко не знаете, сколько стоят отношения, рекомендательные письма и перспективы. Да, это звучит жестко, но нужно четко представлять в бизнесе, сколько вы бы сами готовы заплатить за возможность увеличить объемы поставок, сколько вы готовы заплатить за долгосрочное сотрудничество, сколько стоит рекомендация. Прагматично? Конечно да. И это избавит вас от необдуманных и невыгодных уступок.

Да, нужно двигаться навстречу и меняться на нематериальные выгоды, но нужно четко представлять, что и сколько стоит. Оцифровывать. Я подробно расписал механизм построения многогранника интересов в книге «Кремлевская школа переговоров». Многогранник помогает отойти от плоскостных переговоров, где переговоры ведутся только за одну выгоду и побеждает монстр, в объемные.