Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

Как я уже говорил, руководитель проекта не обязан быть специалистом во всем, но должен грамотно формировать команду и управлять ее работой.

4.3.2. Управление сроками в проекте

После того как мы определили перечень работ проекта, нам надо определить его логику, то есть какие работы от каких зависят, что выполняется после чего и т. п. Также нам нужно наложить все это на календарь, то есть определить сроки каждой работы.

4.3.2.1. Сетевой график

Это один из базовых инструментов управления проектом. Именно он лежит в основе популярной диаграммы Гантта: не понимая, как устроено сетевое планирование, осознанно использовать диаграмму невозможно. Поэтому мы рассмотрим сетевой график подробно.

Если у вас техническое образование, вполне вероятно, что вы изучали сетевое планирование в вузе. Однако людей, которые реально используют этот мощнейший инструмент, увы, не так много. Я сам оценил его пользу лишь спустя много лет после окончания Государственной академии управления.

Сетевой график (диаграмма) – любое схематическое представление логических взаимосвязей между работами проекта. Всегда строится слева направо для изображения хронологии проекта. Сетевой график – это НЕ схема бизнес-процесса. Он моделирует только логические зависимости между элементарными работами. На нем не отражаются процессы, входы и выходы, не допускаются условия (делаем так ИЛИ так) и циклы.

Далее – пошаговый алгоритм построения и применения сетевого графика.

1. Определите перечень операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график[171].

2. Оцените длительности операций.

3. Выявите зависимости работ. Например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры.

Результаты можно записать в таблицу.

Рассмотрим пример проекта: развертывание программной системы в компании. Он специально упрощен для наглядности: в нем всего шесть операций. В реальных проектах их могут быть сотни и тысячи.

4. Теперь мы можем построить сам сетевой график проекта, который отражает последовательность выполнения работ. Работы обычно представляют прямоугольниками, а связи между ними – стрелками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом (рис. 31):

Рисунок 31. Сетевой график

Практическое задание 51

Постройте сетевой график по приведенным ниже данным.

Это одна из немногих задач, которые я предлагаю вам выполнить не на основе вашего собственного примера, а на абстрактном кейсе. Это связано с тем, что, решая свой кейс, вы не сможете проверить правильность. В этой задаче правильный ответ есть, в отличие от большинства других, которые встречаются в работе управленца. Решение вы сможете найти дальше по тексту.

Важно: даже если вы владеете компьютерными программами по управлению проектами, выполните задания этой главы ВРУЧНУЮ, лучше на бумаге. Компьютер дает иллюзию понимания: я встречал десятки людей, которые ошибочно думали, что они понимают календарное планирование проектов только благодаря тому, что несколько раз запускали Microsoft Project[172].

4.3.2.2. Метод критического пути

Когда мы построили сетевой график, мы можем провести его расчет. Это позволит нам определить:

• длительность проекта;

• какие работы имеют резервы времени, а какие – нет;

• плановые и крайние сроки по каждой работе и т. д.

Для расчета используют метод критического пути, МКП (critical path method, CPM) – один из главных в управлении проектами. Он выполняется в несколько этапов.

Сначала мы идем по сетевому графику слева направо и рассчитываем «ранние сроки» работ («раннее начало» и «раннее окончание»). А затем справа налево, получая «поздние сроки» работ («позднее начало» и «позднее окончание») и резервы времени. «Ранние сроки» работы – это раньше которых она не может начаться/завершиться, поздние – крайние сроки ее начала/завершения.

Рассмотрим МКП более детально. Метод очень прост, но потребует от вас внимательности. Зато если вы его один раз хорошо поймете, это поможет вам в решении важных управленческих задач.

Опытные руководители проектов, глядя на график, сходу, без всяких расчетов, почти безошибочно определяют критические работы, временны́е резервы, предлагают мероприятия по оптимизации проекта. Это уже образ мысли, «встроенный на подкорку». Сможете и вы.

Мне не знаком ни один русскоязычный источник, где метод критического пути объяснялся бы просто и практично.

1. Прямой расчет (слева направо)

Сначала определим момент начала проекта. Пусть это будет абстрактный нулевой день. Записываем этот ноль в левый верхний угол каждой работы, не имеющей предшественников. Это называется «раннее начало» работы.

Затем прибавляем к раннему началу каждой работы ее длительность, а получившиеся числа записываем в правый верхний угол. Это ее «раннее окончание». Например, для «установки компьютеров»: 0 + 2 = 2.

Идем дальше. По условиям задачи мы можем устанавливать и налаживать программную систему только тогда, когда установлены компьютеры и проложена сеть. Компьютеры мы закончим устанавливать на 2-й день, прокладывать сеть – на 3-й. Значит, систему мы можем начать ставить только на 3-й день (для простоты считают, что работа-последователь начинается в тот же день, что заканчивается работа-предшественник). То есть при прямом расчете сетевого графика, чтобы рассчитать «раннее начало» работы, вы смотрите на ее предшественников и выбираете максимальное «раннее окончание». Оно и будет «ранним началом» для выбранной работы.