Читать книгу "Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман"

«Исполнители» любят играть роль героя. Подобно тому, как человек, пропустивший нужный поворот, иногда стесняется остановиться и спросить дорогу, они не любят просить о помощи. Ну как же, ведь ни на кого нельзя положиться! Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Вот цитаты из отзывов коллег Кевина Роллинза, полученных в 1996 году.

«Это железный человек. Он стремится все сделать сам, даже если валится с ног от усталости».

«Не знаю, где он черпает силы. Он работает очень, очень много. Как долго это может продолжаться?»

Сам Кевин говорит: «Если мои подчиненные не справлялись, я все делал сам, потому что мне было так проще. К тому же мое положение позволяло мне делать быстрее. Но вскоре я понял, что долго не продержусь». Роллинз буквально жил на работе, невольно подрывая в себе доверие к тем, чью нагрузку он брал на себя. В конце концов он осознал свои ошибки и понял, что будет лучше, если он научит людей работать так же хорошо, как и он.

Если вы – «исполнитель», смиритесь с тем, что ваши возможности небезграничны, и научитесь тонкому искусству делегирования полномочий. Прежде всего нужно понять, в каких случаях ваше чувство ответственности зашкаливает, и сделать так, чтобы подчиненные всегда полностью выполняли свою долю работы. Делегирование полномочий требует новых инструментов управления. Придется воспитывать в людях чувство миссии, «строить» их для выполнения планов и усиливать требовательность. Только так можно добиться поставленной цели.

Как воспитать в подчиненных чувство ответственности

13 августа 2004 года на первой полосе San Jose Mercury вышла статья «HP: беспрецедентное падение прибыли. Перестановки в руководстве компании»[60]. В то время как у конкурентов дела шли блестяще, компания Hewlett-Packard объявила о резком падении объема продаж и прибыли за предшествующий квартал. Автор, Дин Такахаси, писал: «Глава компании Карли Фиорина обвиняет в случившемся своих подчиненных. Уволены трое представителей высшего руководства компании». Фиорина также объяснила трудности компании замедлением темпов экономического роста.

В тот день, когда цены на акции HP упали на 13 %, ее главный соперник, компания Dell, объявила о рекордно высокой выручке. За квартал объем выручки возрос на 20 %, а объем продаж – на 29 %. Разумеется, если прибыль одной компании отрасли растет, а другой – падает, тому может быть множество причин, найти которые не так просто. Но на одну из них ясно указывала реакция Фиорины. Она тут же нашла «стрелочников», публично обвинила их и уволила. Своей вины она не видела. Не прошло и года, как ее саму тоже попросили покинуть компанию.

Сравните ее реакцию с подходом Dell, который Майкл Делл и Кевин Роллинз называют «Никаких самооправданий!». Прежде всего Роллинз объявил, что общая выручка за квартал была на несколько миллионов долларов ниже запланированной. Как писал Гэри Ривлин в New York Times, у руководителей Dell не было недостатка в «смягчающих обстоятельствах»: хотя квартальные показатели были ниже ожидаемых, прибыль возросла на 28 %; цены на ПК падали в течение нескольких месяцев; гигантские компании, доминирующие на рынке, всегда сталкиваются с трудностями, препятствующими росту выручки. Однако вместо того чтобы ухватиться за эти отговорки, Кевин, проработавший на посту генерального директора всего год, сообщил аналитикам: «Мы не справились с управлением затратами»[61].

Когда мы консультировали компанию в 2000 году, квартальные показатели, как и в HP, тоже упали до рекордно низкого уровня. Но вместо того чтобы обвинять руководителей подразделений в том, что им не удалось добиться запланированных показателей, Майкл и Кевин заявили, что завысили их.

Принцип «Я отвечаю за все!» заставляет людей болеть за общее дело, добросовестно трудиться и настойчиво добиваться поставленной цели; его отсутствие ведет к поиску виноватых, замешательству и беспомощности. Воспитывать в подчиненных чувство ответственности лучше всего на личном примере. Как вы реагируете на неудачи? Указываете на кого-то пальцем или пытаетесь понять, что вы сделали не так? Ссылаетесь на форс-мажор? Перекладывая вину на других, вы рискуете попасть в ловушку, в которую часто попадают «исполнители»: вы будете искать внешние причины трудностей, не пытаясь заглянуть в себя. «Спрашивай с себя, а не с других» – вот девиз ответственных «исполнителей».

Возьмите за правило внимательно следить за собой и открыто признавать ошибки. Уточните у сотрудников: «Может быть, я дал недостаточно четкие указания? Может быть, я плохо объяснил, что нужно делать?» (Ниже представлены и другие вопросы, которые помогут вам понять, насколько у вас развито чувство ответственности.) Подчиненные сначала удивятся безмерно, но, убедившись в искренности ваших намерений, последуют вашему примеру.

Развито ли у вас чувство ответственности?

• Не создаю ли я эту проблему постоянно?

• Не вызвана ли проблема моим отношением к работе или к подчиненным?

• Замечал ли я проблему раньше?

• Не завышены ли мои ожидания?

• Дал ли я подчиненным достаточно четкие и подробные указания?

• Не нарушил ли я каких-то договоренностей? Может быть, я что-то упустил?

• Что-то мне это очень напоминает. Интересно, что?

• Какой урок можно извлечь из случившегося?

Будьте примером для подчиненных. Следующие шаги помогут вам воспитать в подчиненных чувство ответственности, опираясь на прямоту и честность в отношениях с сотрудниками.

1. Не приказывайте, а просите.

Просьба стимулирует творчество и сотрудничество; приказания воспитывают конформизм и вызывают скрытое сопротивление. Чтобы избежать недоразумений, формулируйте просьбу четко и недвусмысленно.

• Точно сформулируйте, чего вы хотите от подчиненного: «Джейн, поручаю вам руководство разработкой проекта».

• Обоснуйте просьбу: «Нам нужен четкий график работы».

• Укажите желаемые сроки исполнения: «Мне бы хотелось, чтобы вы представили свои соображения к пятнице».

2. Убедитесь в том, что вас правильно поняли.

Ответ подчиненного может укладываться в одну из трех схем:

• Выражение согласия: «Я с удовольствием это сделаю!».

• Выражение несогласия: «Простите, но я не могу этого сделать».

• Встречное предложение: «Я могу сделать это в срок, но для этого мне придется перенести встречу с клиентом».

• Согласие с оговоркой: «Я не успею к пятнице. Может быть, перенесем на понедельник?»