Читать книгу "Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века - Джон П. Коттер"

Его слова не имели бы большого веса, будь Мацусита самоуверенным автократичным руководителем, редко прислушивающимся к мнению других. Но несмотря на огромную роль его личности, он всегда выслушивал мнение широкого круга людей для получения информации, знаний и советов. Опять-таки его личный пример усиливал доверие к его словам.

Чтобы покончить с удобной для многих рутиной и заставить людей обратиться к коллективной мудрости, он связывал сложнейшие задачи с высокими идеями. В 1960 г. фирма Toyota потребовала от отделения автомобильных радиоприемников дочерней компании Matsushita Communication Industrial в течение шести месяцев снизить цены на 15 %. Руководители отделения выступили с резкими возражениями. На встрече 24 ноября 1960 г. Мацусита сказал им: «Мы должны осознать, что проблема здесь не только в необоснованном требовании Toyota. Речь идет о том, что Японии приходится иметь дело с усиливающейся конкуренцией в мировой торговле, прежде всего с Соединенными Штатами. Идет процесс либерализации торговли, а автомобили — основная статья нашего экспорта. Чтобы конкурировать с Америкой, японские автомобили должны быть очень доступными по цене… Мы не можем позволить себе ждать, пока возникнут новые требования, подобные предъявленным фирмой Toyota, мы должны предвидеть их и быть готовыми опередить их»15.

Чтобы выйти на ценовой уровень, удовлетворяющий заказчика, отделение автомобильных радиоприемников использовало две группы методов, заимствованных у Соединенных Штатов: статистический контроль качества и функционально-стоимостной анализ. Были также созданы первые целевые группы разработки продукции, состоящие из инженеров, снабженцев и сбытовиков. Проводимый этими группами анализ помогал конструировать продукцию лучшего качества при меньших затратах16.

С помощью совершенствования технологии, снижения издержек и разработки новой продукции пятилетнее задание по росту доходов было выполнено, хотя и не в те сроки, которые были определены первоначальным планом. Четырехкратный рост объема продаж был достигнут не за пять лет, а за четыре года.

Тем временем по самодовольству и успокоенности наносились все новые и новые удары.

В январе 1960 г. на годовом собрании менеджеров К.М. заявил что ему хотелось бы, чтобы MEI стала первой крупной японской корпорацией, перешедшей на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы. Задача, сказал он, состоит в том чтобы ввести эту систему к 1965 г.17

Он предложил подробное обоснование нового пятилетнего плана упомянув о необходимости повышения производительности труда в фирме и в стране, о преодолении отставания от США, где пятидневная рабочая неделя стала обычным явлением, о том, что японским рабочим нужно предоставить время и возможность пользоваться экономическими преимуществами благосостояния. Аудитория слушала вежливо, но с недоверием18.

Первой реакцией менеджеров стало беспокойстве в связи с угрозой лишиться важнейшего источника конкурентного преимущества — значительно более низких ставок почасовой заработной платы по сравнению с США и Западной Европой. Даже руководители профсоюза, которых этот план поначалу восхитил, в 1963 г. высказали сомнения в его реальности. (Как можно сохранить заработную плату и дополнительные выплаты на том же уровне, почти на 17 % сократив рабочую неделю?)19

Невозможно представить себе достижение столь амбициозной цели в столь крупной корпорации без миссии, принципов, культуры, истории и компетентного менеджмента MEI. Даже при наличии всех этих благоприятных для реализации плана факторов многие советовали Мацусите отложить его выполнение, что в условиях экономического спада в Японии в 1965 г. казалось вполне разумным. Как всегда, К. М. выслушал советы и отверг аргументы. Поскольку эта амбициозная цель в конечном счете выгодна фирме, ее работникам и всей стране, он попросил своих менеджеров изыскать пути для ее достижения, несмотря на все трудности20.

MEI стала первой крупной японской компанией, перешедшей на пятидневный рабочий график. Переход был осуществлен в соответствий с планом, в апреле 1965 г.21 За этот период произошел значительный рост производительности труда, а служащие MEI стали объектом зависти всех жителей Японии.

Быстрый рост MEI требовал постоянного пополнения рабочей силы что стало оказывать влияние на ее организационную культуру. Все меньшее количество людей могли похвастать длительным знакомством с миссией и принципами Мацуситы. Неуклонный рост численности занятых был связан с успехами фирмы, но результат был неблагоприятным22.

Противодействуя этой тенденции, Мацусита постоянно подчеркивал важность новых задач, возникавших в связи с глобализацией экономики. «Протекционистская политика сделала иностранную продукцию недоступной большинству японских потребителей и способствовала развитию отечественной промышленности. Но эти меры в конце концов придется отменить. Когда этот день настанет, американские европейские товары, многие из которых гораздо лучше отечественных, станут широко доступными. Потребитель получит возможность выбора между иностранными и японскими изделиями, и отечественная промышленность потерпит поражение, если не сможет победить международных конкурентов. До сих пор, думая о конкуренции, мы шели в виду только других японских производителей электротехники. Теперь нам предстоит бороться с производителями во всем мире, уверен, что нас не смогут так просто обойти»23.

Когда менеджеры добивались существенного роста оборотов без соответствующего увеличения прибыльности, он отчитывал их за невнимательность к расходам24. «Если мы не в состоянии добиться хорошей прибыли, это значит, что мы совершаем своего рода преступление перед обществом. Мы пользуемся общественным капиталом, людьми, материалами и, если не получаем прибыль, значит, тратим ценные ресурсы, которые могут более эффективно использоваться в другом месте… Если многие в Японии не будут получать прибыль, страна быстро станет бедной»25.

Требования увеличить финансирование, особенно в сфере исследований и разработок, часто встречали жесткие и, как сказали бы многие наблюдатели, звучащие старомодно возражения с его стороны: «Вы Думаете, у Томаса Эдисона были деньги, чтобы разбрасывать их на исследования и разработки? В молодости он должен был зарабатывать на жизнь, продавая газеты. И без всяких расходов он сумел сделать Многие открытия, обогатившие мир». Чтобы усилить впечатление от своих слов, К. М. развесил портреты Эдисона на стенах офисов и поставил статую изобретателя в саду перед штаб-квартирой корпорации26.

Чтобы предотвратить местнические проявления со стороны отдельных руководителей или групп менеджеров, он постоянно подчеркивал значение коллективной мудрости и поощрял других действовать таким же образом. Развивая практику, характерную практически для всех успешных японских корпораций, К. М. настаивал на том чтобы решения принимались с участием широкого круга сотрудников и реализовывались лишь после того, как все скажут свое слово. Идея состояла не в том, чтобы создать подобие демократии, когда победу одерживает большинство в 51 % голосов. Мацусита ставил перед менеджерами задачу не только убедить работников в своей правоте, он хотел, чтобы принимались обоснованные решения, и всегда с учетом широкой корпоративной миссии27.