Читать книгу "Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая"

Итогами проекта Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России» стало, во-первых, повышение числа назначений на руководящие позиции внутренних кандидатов (69 % назначений на руководящие должности с использованием кадрового резерва компании). Во-вторых, был внедрен новый подход в системе выявления и развития сотрудников с высоким потенциалом – проведено более 120 центров оценки на основании модели компетенций банка в год. На основе этой оценки созданы карты кадрового резерва на различные управленческие категории должностей (30 руководителей на позиции топ-менеджмента, 55 руководителей на позиции среднего менеджмента, 390 руководителей на позиции линейного менеджмента), а также разработаны индивидуальные планы развития работников (всего по банку 1218 ИПР). В итоге внутренний кадровый резерв составляет 713 человек.

Проект «Год директора магазина/Клуб директоров» компании «Эльдорадо» принес значительные результаты за счет создания понятной и ощутимой системы внутреннего продвижения, что позволяет теперь удерживать и мотивировать кадры – более 90 % всех внутренних назначений осуществляется в настоящее время из кадрового резерва. Причем директорами магазинов назначаются люди с «сертификатами качества», подтверждающими их способность эффективно решать бизнес-задачи на занимаемой должности. Осуществлено и привлечение успешных внешних кандидатов: с августа 2010 г. приняты 27 внешних директоров, из них 25 (93 %) успешно прошли период адаптации и имеют оценку «В» (соответствуют ожиданиям).

Реализация программы развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансий внутренними кандидатами (три внутренние вакансии были заполнены участниками проекта, 20 участников включены в категорию сотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого, все участники проекта «Академия FORWARD» были включены в кадровый резерв европейского подразделения компании и получили возможность работы в других офисах Pfizer на международных проектах. Произошла ротация руководящего состава в рамках компании: трое из участников проекта совершили горизонтальные переходы в рамках российской организации, сменив область деятельности и функционал. Проект существенно повлиял также на мотивацию и удержание работников: за 2011 г. ни один из участников проекта не покинул компанию. Поскольку «Академия» создана как регулярный проект, 30 % офисных сотрудников отметили, что хотели бы принять участие в следующем курсе и высоко оценивают данную инициативу компании.

По итогам проекта Internal Job & Projects Market (IJM) от компании Atlas Copco план по рекрутменту выполнен на 100 % за 11 месяцев, при этом 84 % всех назначений на руководящие позиции осуществлены с помощью внутренних кандидатов. Произошло повышение внутренней ротации персонала: за 1,5 года показатели выросли с 9 до 11 %. Также существенно снизилась текучесть персонала: за 1,5 года – с 8,5 до 6,1 %.

3.3. Работа с инновациями

Поиск и внедрение инноваций как способ повысить эффективность деятельности компании – прием сам по себе далеко не новый, он всем известен и давно апробирован большинством думающих о своем будущем развитии бизнес-структур. При этом известно, что даже самый современный подход к работе может потерпеть фиаско, разбиться о непонимание, нежелание и/или неподготовленность работника, непосредственно имеющего дело с его применением.

В идеале сотрудники всех уровней включены в процесс поиска и применения новых технологий, сами заинтересованы в улучшении качества работы. Однако вопрос о стимулировании предложения и применения инноваций персоналом остается открытым, универсального рецепта не найдено. В проектах номинантов «Премии HR-бренд 2011» есть живые и точные примеры применения инновационного подхода, когда в эту работу включен весь персонал, и результаты таких усилий по-настоящему впечатляют.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

В данном разделе мы подробно рассмотрим проекты, связанные с работой с инновациями: программу «Золотой баррель» (Golden Barrel) от компании «Салым Петролеум Девелопмент» (бронза в номинации «Регион»), систему предложений Bringing Ideas To Life! (BITL) от компании JTI Marketing & Sales (финалист Премии) и «Лабораторию идей» от банка «Ренессанс Кредит» (номинант Премии).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Для компании «Салым Петролеум Девелопмент» предпосылками к появлению программы «Золотой баррель» стали прежде всего производственные факторы, в том числе низкий уровень нефтедобычи по сравнению с планом по состоянию на начало года, что повлекло за собой и снижение эмоционального настроя сотрудников (годовой бонус работника зависит от выполнения плана компанией). Кроме того, было необходимо поддержать корпоративные ценности и корпоративную культуру компании с учетом недостаточного уровня вовлеченности рядовых сотрудников в разработку и принятие важных производственных решений. Именно поэтому была поставлена цель увеличить объемы нефтедобычи и сократить расходы путем мобилизации интеллектуального потенциала работников и повышения их вовлеченности.

Сходная цель стояла и перед компанией JTI Marketing & Sales (JTI M&S): необходимо было повысить вовлеченность сотрудников в деятельность JTI и обеспечить быструю и эффективную реализацию инновационных идей. Поэтому столь актуальной стала задача развития у работников культуры инноваций в рамках миссии и ценностей компании JTI и в целом развития желания шире смотреть на бизнес, активнее делиться лучшими практиками. Для этого было необходимо создать единую платформу управления знаниями, внедрить банк идей и тем самым предоставить сотрудникам возможность улучшать работу всех отделов компании. Исполнительный комитет компании выразил готовность рассматривать и внедрять в жизнь инициативы работников, минимизировав бюрократические барьеры при подаче, оценке и реализации идей.

Основными предпосылками реализации проекта «Лаборатория идей» (от КБ «Ренессанс Кредит») стала необходимость повышения лояльности персонала к компании, а также усиление его вовлеченности в бизнес-процессы. Их активный рост постоянно диктует необходимость инновационных, нестандартных подходов к решению задач и оптимизации. Сильная конкуренция за одаренных кандидатов, сложившаяся на рынке, требует новой стратегии поиска и, главное, удержания талантов внутри компании. В рамках корпоративной политики развития было необходимо найти некий единый инструмент, способный помочь работникам расширить круг знаний и применить, возможно, уже имеющиеся навыки в смежных подразделениях. Поэтому для внедрения в компании инновационных подходов к решению актуальных задач, поиску дополнительных источников дохода, оптимизации бизнес-процессов и снижению расходов был реализован проект «Лаборатория идей», что позволяло повысить лояльность и вовлеченность сотрудников в производственные процессы банка.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В компании JTI было важно получать интересные инновационные предложения от каждого сотрудника, поэтому целевой аудиторией проекта стали все ее работники в России (вклад каждого необходим при создании единой системы управления знаниями и инновациями).