Читать книгу "Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая"

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» базировалась на одной из ключевых стратегий развития «Сбербанка», в русле единого подхода к подбору, управлению карьерой и оценке работников (по моделям компетенций). Была создана динамичная система обучения: мини-тренинги, сессии по лидерскому потенциалу для руководителей, тренинги по развитию компетенций на базе Центра обучения «Сбербанка». Реализовывалось также обучение согласно плану индивидуального развития специалиста, выстроенному на основе оценки его компетенций и потенциала. Для информационной и PR-поддержки программы на внутреннем портале компании размещалась базовая информация о проекте и программах по обучению персонала (в том числе по дробная структура Управления по работе с персоналом с указанием контактных лиц по различным программам). Там же публиковались данные о вакансиях, конкурсах, производились рассылки подписчикам с анонсами мероприятий, была размещена электронная библиотека для саморазвития. Кроме того, внутренний портал предоставлял сотрудникам возможность самостоятельно выбрать тренинги и записаться на них в онлайн-режиме. В качестве особых групп-проводников происходящих изменений проект опирался на профессиональные и неформальные объединения работников, существующие в компании, – «Лига талантов», «Союз молодежи “Сбербанка”», конкурсанты «Лучший по профессии».

В проекте компании «Эльдорадо» основной идеей стало создание «Клуба директоров» (на базе уже действующей в компании программы «Кадровый резерв», в которую попадали сотрудники, прошедшие оценку по компетенциям). Цель клуба – подготовка и адаптация работников – кандидатов на должность директора магазина. Эти кандидаты могут прийти как из кадрового резерва компании, так и извне, и программы обучения созданы с учетом специфики этих двух групп (так, например, претендентов, которые пришли из других компаний, нужно познакомить со всеми существующими бизнес-процедурами, корпоративными правилами и стандартами).

Обучение проводится в несколько этапов, завершающим является передача новичков менторам. Общая часть программы обучения резервистов и внешних претендентов включает в себя проведение управленческих тренингов, организацию круглых столов с представителями функциональных блоков ЦО, стажировки в магазинах лучших директоров – наставников дивизиона, реализацию собственного проекта стажера в рамках своего магазина. Участники программы работают над практическими задачами – разрабатывают проект «Мой магазин», анализируют имеющие в магазинах проблемы и ищут эффективные решения. Реализация программы была бы невозможна без специальной подготовки менторов – сотрудников компании, имеющих большой практический опыт и готовых передавать его новичкам.

Информационная поддержка проекта «Эльдорадо» осуществлялась через корпоративный портал My.Eldorado (тематическая подборка «Год директора»). Помимо этого, через интернет-портал был реализован такой немаловажный компонент программы, как дистанционное обучение.

Комплексная программа по обучению и международной сертификации всех сотрудников DHL Express по единой базовой программе CIS Foundation (Certified International Specialist – сертифицированный международный специалист) базировалась на трех принципах: во-первых, на подходе Accelerative Learning,[61] во-вторых, на фасилитации,[62] в-третьих, на принципе формирования смешанных групп.[63] В российской части проекта был осуществлен особый подход к выбору команды проекта: только в представительстве DHL Express тренерами и фасилитаторами обучающего проекта выступают руководители, напрямую подчиняющиеся совету директоров. При этом члены совета директоров также активно проводят обучение на каждом мероприятии CIS. Вовлечение в обучающий проект менеджеров среднего звена позволило решить острые вопросы межличностной коммуникации среди руководителей и усилить элемент личного общения в культуре компании. Родилась эффективная команда талантливых лидеров, готовых совместно решать самые сложные бизнес-задачи, в том числе задачу применения идей тренинга CIS Foundation в работе каждого департамента.

Деятельность по информационному сопровождению такого крупного и важного для компании проекта началась задолго до его начала. Основной целью такой предварительной информационной поддержки было создание атмосферы «предвкушения проекта», сосредоточение фокуса внимания сотрудников с минуса – тренинга в выходной день – на плюсы – интересное обучение, тимбилдинг, инвестиции в работников и пр. На втором этапе, который начался вместе с первым мероприятием, основной акцент переместился на информационную поддержку тренингов, формирование позитивного имиджа уже прошедших мероприятий. Завершающим этапом стало сопровождение итогов международного проекта, развитие тем, заданных тренингом, в коммуникационных и рекламных программах компании, продолжение связи тренинга и бизнеса. Были использованы следующие средства коммуникации: плакаты и баннеры, информирующие о начале проекта, во всех офисах компании; регулярные статьи в периодических изданиях компании (ежемесячная газета, ежеквартальный журнал); заставки на компьютерах с фотографиями каждого прошедшего мероприятия; выступления тренеров и фасилитаторов на утренних собраниях в операционных подразделениях; рассылка приглашений участникам со специального электронного ящика; рассылка всем сотрудникам по итогам каждого мероприятия. Особую роль в обеспечении коммуникации по проекту сыграл специальный раздел в интранет-портале и закрытый форум портала, на котором тренеры и фасилитаторы делились опытом проведения тренинга, новыми идеями, обсуждали результаты обучения.

Каковы итоги и результаты проектов?

Для компании DHL Express главная поставленная задача – обучить всех сотрудников по заявленной программе и добиться сертифицирования каждого специалиста – выполнена на 100 %. Помимо этого, удалось существенно мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, на повышение качества ежедневной работы, командное взаимодействие: по результатам ежегодного опроса мнения работников (EOS), позволяющего получить ценную информацию в отношении того, что персонал думает о своей компании и своей работе, уровень вовлеченности составил 71 % (+4 % относительно 2010 г.), показатель по активному лидерству достиг 67 % (+4 % относительно 2010 г.). Кроме того, сотрудники стали проявлять больше активности в повседневной работе, предлагать больше нововведений, способов оптимизации и улучшения деятельности.