Читать книгу "Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице (+ электронное приложение) - Светлана Сысоева"

И в-четвертых, самое главное – невозможно выстроить категорийное управление, так как нет возможности стандартизировать матрицу, типизировать бизнес-процессы и возложить часть управления на IT-систему.

Резюмируя, можно сказать так: сеть жить может. Но категорийный менеджмент построить в ней не получится.

Рекомендации:

✓ максимально стандартизировать форматы. Например, такая крупная сеть, как Магнит, насчитывая тысячи магазинов по стране, имеет всего лишь 4 формата (плюс еще несколько подформатов). Сеть Молния (Челябинск), имея около 60 магазинов, привела их к трем форматам (гипермаркет, супермаркет, экспресс) и трем подформатам (город, райцентр, село);

✓ можно отказаться от части магазинов с неудачными или слабыми показателями. Так, сеть магазинов строительно-отделочных материалов Лемакс (Таганрог) из почти 20 магазинов оставила только 3 больших магазина, отказавшись от формата торговли в контейнерах на рынках, что высвободило ресурсы и позволило сети развивать свое производство и оптовое направление;

✓ провести «инвентаризацию» форматов, найти закономерности в расположении, площади, ассортименте; похожие магазины объединить в один формат и преобразовать имеющиеся магазины, сделав их максимально похожими, оставив для развития наиболее прибыльные форматы. Так в свое время поступила пермская сеть Норман-Виват, что позволило ей развиваться и расти дальше.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 июля 2014 года сеть компании включала 8733 магазина, из них: 7656 магазинов в формате «магазин у дома», 170 гипермаркетов, 61 магазин «Магнит Семейный» и 816 магазинов «Магнит Косметик».

Источник: http://magnit-info.ru.

2. Избегать попытки сделать магазины совершенно одинаковыми

Представим другую крайность – магазинов много и все одинаковые. То есть совсем одинаковые, полностью, как будто сделанные под копирку. Одинаковая площадь, одинаковая планировка, ассортимент, матрица, штат, цены и т. п.

Справедливости ради надо признаться, что на практике такой сети мы не встречали. Но обязательно нужно предостеречь владельцев сетей от попытки сделать полностью подобные магазины. Сеть из 300 точек не может иметь одинаковые магазины, хотя такая возможность сильно упростила бы жизнь.

Во-первых, это нереально.

Во-вторых, это вредно для покупательского спроса – мы упростим себе жизнь, но не сможем учесть разные покупательские запросы и потребности. В результате мы потеряем покупателей и наживем себе множество неприятностей.

Попытка максимально типизировать форматы приведет к напрасной трате ресурсов, времени, неправильному позиционированию магазинов и потере доли рынка.

Рекомендация: дифференцировать форматы по:

✓ площади торгового зала (кв. метры);

✓ покупательскому сегменту (по доходу, возрасту, социальному положению);

✓ среднему чеку (как вариант, если покупательские сегменты однородны);

✓ расположению (город, село, центр, окраина, отдельно стоящий магазин или в составе торгового центра);

✓ конкурентной среде (сильная, слабая);

✓ проходимости покупательских потоков (человек в час);

✓ типу торговли (прилавочной или самообслуживание);

✓ ассортиментной матрице (соотношение основных групп и классов товаров).

Сколько надо иметь форматов? Для сети численностью 10–30 магазинов может быть 2–3 формата. Если сеть насчитывает от 30 магазинов и более – может быть 7–9 форматов. Даже если сеть имеет сотни магазинов, все равно количество управляемых форматов следует поддерживать в пределах 7–10, не больше.

3. Форматы не должны противоречить друг другу

Например, сеть насчитывает 50 магазинов, поделенных на несколько форматов. При этом форматы магазинов разнятся настолько, что их объединяет только название. Скажем, одни магазины, для покупателей с высоким достатком, позиционируются как дорогие и красивые, другие магазины – эконом-формат – торгуют очень дешевой продукцией и рассчитаны на покупателей с низким доходом.

Налицо не просто разные форматы, а размытое позиционирование сети. Такая сеть является сетью только формально. Покупатели не очень понимают, что же это за магазины: эконом-класс или бутики. Управлять такой сетью сложно, поскольку имеет место разный маркетинговый подход, разный ценовой подход и, конечно же, разный ассортимент. Совмещать дорогое с дешевым, элитную продукцию с китайским ширпотребом – пагубно.

Что делать: разобраться со своим позиционированием и, пока не поздно, выбрать один формат и развивать его, добавляя смежные по позиционированию магазины.

Ширина и глубина ассортимента

Основными свойствами ассортимента являются его ширина, глубина и сбалансированность[23].

Ширина ассортимента — это общее количество различных товарных категорий, входящих в ассортимент. Например, в продуктовом супермаркете могут быть товары таких категорий, как «молоко», «мясо», «сыр», «рыба», «детское питание», «диетическое питание», «салаты», «бытовая химия», «товары для дома», «корма для животных», «журналы и открытки», «сувениры и подарки». Чем шире ассортимент, тем больше вероятности того, что запросы покупателя будут удовлетворены, и тем более широкий круг покупателей мы сможем привлечь.

С одной стороны, чем шире ассортимент, тем более разнообразные потребности могут быть удовлетворены. Широкий ассортимент позволяет устанавливать различные торговые наценки (от минимальной до максимальной), сохраняя при этом общую прибыль магазина. Повышается число импульсных покупок, увеличивается число разных сегментов покупателей. С другой стороны, при сверхвысокой широте ассортимента потребителю трудно ориентироваться в таком многообразии, это затрудняет выбор нужного товара. Управлять слишком широким ассортиментом также нелегко – это приводит к огромным логистическим издержкам и в большинстве случаев к избытку замороженных в товарном запасе оборотных средств. При очень широком ассортименте оборачиваемость ниже, учетная политика осложняется необходимостью частых инвентаризаций.

Пример из личной практики. Об оптимизации ассортимента я задумалась много лет назад, когда руководила отдельным подразделением крупного торгового холдинга. Проводя инвентаризацию запасов, я поняла, что задействованы слишком большие площади склада, мы держим много лишнего товара… Но увеличивать продажи необходимо, и расширение ассортимента казалось кратчайшим путем, ведь по пути расширения ассортимента идут многие. Но это не всегда ведет к прямому увеличению доходов и повышению конкурентоспособности.