Читать книгу "Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице (+ электронное приложение) - Светлана Сысоева"

Ассортиментный минимум – это постоянные товары. А вот состав ассортиментной матрицы может меняться в зависимости от сезонных колебаний спроса, условий работы с поставщиками и т. п.

Но если у вас не один магазин, а сеть? Ассортиментные минимумы в магазинах единой сети будут одинаковыми, так как это не только позволяет снижать издержки на закупку товара и его дальнейшие продажи, но и формирует в сознании покупателя единый образ компании. В самом деле, в какой стране мира бы мы ни находились, мы всегда знаем, что придя в Ikea, найдем там знакомые предметы интерьера, гарантированный ассортимент блюд в ресторане и оформленные по единым стандартам торговые залы.

А вот товары в ассортиментную матрицу конкретного магазина сети будут подбираться в зависимости от специфики формата, торговой площади, расположения, покупателей и конкурентов.

Например, так схематично можно изобразить ассортимент сетевой компании, имеющей магазины в различных городах России (рис. 3.7).

Рис. 3.7

Так может выглядеть ассортимент магазина, торгующего товарами с ярко выраженным сезонным спросом (одежда, спортивные товары, обувь, товары для охоты и рыболовства и т. д.) (рис. 3.8).

Рис. 3.8

Таблица 3.1. Возможные критерии разделения магазинов сети на форматы

Итак, если товарный классификатор – это общая структура, канва, по которой затем строится ассортимент, то ассортиментная матрица – это общий перечень товаров, на основании которого затем ведется работа по управлению ассортиментом.

Форматы магазинов

На решения по развитию ассортимента будут влиять форматы магазинов. Чем крупнее торговая сеть, тем вероятнее, что она будет насчитывать несколько форматов (например, сеть из сорока продовольственных магазинов может иметь три формата – гипермаркеты, супермаркеты и экспресс-маркеты).

Определение формата магазина – это разделение всех торговых точек (работающих и потенциально возможных) по определенным признакам – площади торгового зала, местоположению, ценовому уровню и т. п. (всего можно брать за основу 5–9 признаков, по которым будем затем дифференцировать форматы, см. далее). В зависимости от формата будут определяться планограммы, ассортиментная матрица, штатное расписание, уровень цен, услуги, сервис и многие бизнес-процессы предприятия.

В табл. 3.1 и 3.2 приведен пример определения критериев для форматирования сети и перечня форматов.

Таблица 3.2. Перечень имеющихся форматов

Таблица 3.3

На основании выделенных форматов магазинов необходимо провести анализ ассортиментной матрицы, сопоставив перечень товаров в каждом магазине с собственно форматом. Этот перечень затем может быть скорректирован для того, чтобы придать ассортименту максимальную типизацию. Лучше всего, если ваша IT-система будет поддерживать возможность фильтрации товаров по матрицам (табл. 3.3). Там же можно указывать, входит ли товар в ассортиментный минимум или нет.

Комментарий к табл. 3.3. На рисунке приведен фрагмент ассортиментной матрицы с указанием форматов магазинов. Цифра 1 означает, что товар поставляется в данный магазин. Обозначение «АМ» указывает на то, что товар входит в ассортиментный минимум и должен быть во всех магазинах сети. Цифры в верхних строках указывают квоты на все товары: например, в гипермаркете № 5 возможно к продаже 333 вида товаров масложировой группы, из них 98 – майонезы, из них 17 видов оливкового майонеза.

Рекомендации по выделению форматов магазинов

1. Избегать очень разных магазинов в рамках одной сети

Предположим, сеть насчитывает 35 магазинов. Магазины открывались в разное время, в разных условиях и разными специалистами. В результате магазины объединяет только название и общая торговая специфика. Да, это продовольственные магазины, но одни прилавочные, другие мини-маркеты, третьи гипермаркеты, одни торгуют только продуктами, другие – фуд и нонфуд, причем перевешивает доля последних. Цены разные, планировка и ассортимент, конечно, тоже.

В чем опасность: во-первых, расфокусировано управление торговым процессом – понятно, что управление гипермаркетом и бизнес-процессы, в нем протекающие, кардинально отличаются от прилавочных магазинов или мини-маркетов. Поэтому компания несет издержки, связанные с дублированием бизнес-процессов, потерями из-за нечеткого управления и вынуждена упускать какие-либо форматы из фокуса внимания. Во-вторых, управление товарным ассортиментом затруднено – приходится учитывать каждый магазин по отдельности, так как типизировать их невозможно из-за большой разницы в параметрах. В-третьих, каждый новый магазин открывается «вручную», то есть заново, с нуля, делается планограмма, составляется ассортиментная матрица (так как никто не знает, что будет хорошо продаваться, учет статистики продаж невозможен при таком хаосе), пишется штатное расписание… Огромный труд! Соответственно, темпы развития сети затруднены, и смысл построения тут категорийного менеджмента теряется. Как правило, при числе магазинов свыше 30 сеть начинает «буксовать» и перестает нормально управлять процессами.