Читать книгу "Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов - Эндрю Романс"

Лучшим способом для неопытного генерального директора обеспечить для своей компании действующий совет директоров является поиск бывалого руководителя, который мог бы занять пост председателя совета. Опытный ментор, как правило, становится отличным председателем. Если вы планируете привлекать венчурный капитал, то обязательно задолго до этого позаботьтесь о привлечении независимого члена совета директоров, который исполнял бы функции председателя.

Побуждение разносторонности

Монтгомери продолжает:

Совет директоров, ведомый неопытным генеральным директором в качестве председателя, часто теряет возможность использовать свой коллективный разум с присоединением к нему венчурных капиталистов. Без сильного лидера, который должен поддерживать баланс, венчурные капиталисты часто переводят фокус на возврат инвестиций. Такие члены совета не только будут заполнять вакуум власти, они также будут больше фокусироваться на финансовых результатах, нежели на вопросах функционирования бизнеса в целом. Сбалансированность перспективы в деятельности совета директоров может предотвратить его превращение в монокультурное образование с доминированием логики финансовых таблиц, свойственной для развитого левого полушария человеческого мозга. Выживание компании в долгосрочном плане зависит от способности председателя обеспечивать разностороннее мышление в деятельности совета и поддерживать компанию сфокусированной на достижении своей цели. Если совет сосредотачивается прежде всего на получении финансовой прибыли, то сила цели компании теряется. Сотрудники чувствуют небольшие сдвиги и теряют корпоративный дух. Важное занятие превращается просто в «работу», и культура исчезает. Компании умирают, когда совет директоров позволяет главному фокусу сместиться с достижения цели на финансовую инженерию.

Такому сдвигу к первичному фокусу на финансовые результаты способствуют несколько причин. Прежде всего легко забыть о важности цели и культуры, так как традиционный бухгалтерский учет не воспринимает их в качестве активов. Во-вторых, заполнение вакуума власти часто ускоряет такой сдвиг. В-третьих, замена учредителя на нового генерального директора практически его гарантирует.

Лучшим способом сохранить культуру во время передачи власти является выделение ее ключевых элементов и создание успешного плана, который позволит новому генеральному директору унаследовать культуру и поддерживать ее. При наличии плана преемственности сотрудников не будет преследовать беспокойство, что им придется подстраиваться под новую культуру, следующую из поведения нового генерального директора. Если он сохраняет положительные элементы устоявшейся культуры, у него больше шансов заручиться поддержкой команды и предотвратить сползание компании в игру в финансовую инженерию.

Организация должных бизнес-процессов

«Если бы венчурные капиталисты были настолько замечательными, они все бы были предпринимателями, управляющими собственными компаниями, — высказывает свое мнение Дерек Блазенски, партнер-основатель венчурного фонда Cardinal Venture Capital, по цитате, приведенной Джоном Монтгомери. — Таким образом, венчурные капиталисты являются замечательными сопоставителями, которые замечают похожие проблемы в разных портфельных компаниях. Великий венчурный капиталист отслеживает такие проблемы и передает свой опыт в их решении через участие в совете директоров».

Состав совета директоров

Эффективные генеральные директора активно управляют составом советов директоров. Согласно Джону Монтгомери, Блазенски также давал такие рекомендации:

До тех пор, пока компания не привлекла внешние деньги от профессионалов и не имеет фидуциарных обязанностей по отношению к инвесторам, стартапу нужно иметь неформальный консультативный совет вместо официального совета директоров. Если родственники учредителя являются директорами, то их нужно вывести из такого совета до того момента, как будет образован официальный совет директоров. Предварительный инвестиционный договор на раунде А потребует создания формального совета директоров компании.

После проведения раунда А в идеальном совете директоров будет пять членов. Как правило, держатели обыкновенных акций имеют право избрать двух членов совета директоров, которыми обычно являются учредитель, он же автор блестящей идеи, и генеральный директор, который может быть одним из учредителей, а может и не быть. После проведения раунда B в совете будут два представителя венчурного капитала, избранные держателями привилегированных акций.

Чтобы поддерживать фокус совета директоров на построении бизнеса, очень важно пригласить внешнего независимого специалиста в качестве пятого члена совета. Идеальный независимый директор привносит свой управленческий опыт, полученный до этого неоднократно на должностях генерального директора других компаний. У независимого директора должен быть опыт осуществления операционной деятельности и хорошие результаты, достигнутые первоклассной компанией под его управлением. Такой независимый директор может быть крайне полезен с точки зрения операционной деятельности и обычно менее полезен с точки зрения привлечения финансирования.

Периодичность заседаний

Снова цитируя Дерека Блазенски, Джон Монтгомери отмечает, что лучшей практикой является проведение восьми заседаний в год, включая четыре официальных заседания совета директоров. Стартапам не требуется более четырех формальных заседаний совета в год, так как большинство дискуссий в совете посвящено стратегии и управлению. Официальные заседания требуются для утверждения опционных программ, бюджетов и других основных вопросов.

Вот рецепт Дерека Блазенски по организации эффективной работы совета: заседание по рассмотрению промежуточных итогов деятельности должно проходить вслед за каждым из четырех официальных заседаний. Основой функциональной деятельности совета являются формальные заседания пяти ключевых членов совета директоров четыре раза в год и четыре встречи в год для рассмотрения промежуточных итогов операционной деятельности. Совет должен утверждать график заседаний на следующий год задолго до окончания каждого календарного года. Ежемесячные заседания будут провальными для генерального директора, так как ему будет сложно достигнуть что-то в промежутке между ними. Ежемесячные заседания отвлекают менеджеров от управления компанией. Однако если предварительный инвестиционный договор раунда А устанавливает обязательство совета собираться ежемесячно, то следует подписать договор и принять деньги. Предварительный инвестиционный договор — не тот инструмент, где следует бороться с частотой заседаний.

Проведение эффективного заседания

Монтгомери далее цитирует соображения Лео Квилици, финансового директора компании Cobalt, и Дерека Блазенски.

«Генеральный директор должен начинать организацию следующего заседания совета директоров за две недели до его начала, для того чтобы дать менеджерам достаточно времени для подготовки своих презентаций», — говорит Квилици. По словам Блазенски, «генеральный директор должен поддерживать хорошую связь с советом директоров, активно предоставлять им разъяснения и работать с каждым членом совета до каждого заседания, потому что директора ненавидят сюрпризы».