Читать книгу "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов"

Как должна восприниматься коммуникация в этой социально продвинутой и пронизанной связями окружающей среде?

Kuhn (2008) подчеркивает, что «в фундаментальном смысле коммуникация определяется как процесс, в котором контекстуализированные участники используют символы и осуществляют интерпретации с целью координирования и контроля как собственной деятельности и уровня знаний, так и деятельности и знаний других, причем эти деятельность и знания одновременно регулируются и стимулируются „текстами“. Таким образом, коммуникация не имеет цели, ограниченной какой-то конкретной задачей. Хотя и является „организационной“ в смысле координации и контроля деятельности и уровня знаний. Коммуникация не имеет мотивов сама по себе и не демонстрирует какой-либо унитарной логики».

Способность влиять на других возникает лишь там, где есть сильные отношения (Konovalov и Norton, 2014), и мы можем видеть, что роль коммуникации как функции также заключается в прямом воздействии на усиление отношений с клиентами. Искусство коммуникации в этом смысле состоит не просто в умении найти несколько приятных слов, а в том, чтобы постоянно вести себя так, чтобы это вызывало живой интерес у клиентов. Рассматривая доступные менеджерам формы коммуникации, Kuhn (2008) поясняет, что «коммуникация имеет вид „потока“ передачи информации и приказов, сформированного в форме организационного / культурного „контейнера“, который создается менеджерами. Поскольку контейнер определяет форму передачи (и поскольку поток не может менять контейнер), менеджерам представляется логичным использовать эти модели с целью сокращения стоимости и разнообразия коммуникаций в интересах эффективности и контроля».

Короче говоря, если сообщение неактуально, то мы не можем с его помощью повлиять на аудиторию и вместо этого создаем негативное мнение о себе. Если же менеджеры знают и учитывают характер отношений с соответствующими группами клиентов или потенциальных поставщиков, тогда они могут адаптировать свое сообщение для внешних стейкхолдеров. В результате компания получает многочисленные преимущества, такие как позитивная репутация, снижение затрат, завоевание доверия, открытый и легкий диалог со стейкхолдерами и привлечение новых партнеров. Таким образом, коммуникация – это не просто функция «говорящей головы», произносящая много слов, в которых мало смысла. Организации общаются с внешним миром посредством сообщений, специально адресованные для всех партнеров, союзников и последователей. А отсюда следует, что язык коммуникации должен быть понятен всем тем, для кого сообщения предназначены.

Стиль коммуникации должен быть сфокусированным и аккуратным, достоверным, лаконичным, точным, своевременным, нести актуальную информацию и тем самым стимулировать продуктивное сотрудничество и не перегружать получателя сообщений. Если мы получаем шанс высказаться, давайте использовать его, чтобы приобретать друзей, а не только создавать шум. Если же организация не способна транслировать свои сообщения соответствующим образом, то она напоминает человека, не умеющего говорить и формулировать, что ему нужно. В таком случае лучше хранить молчание, чем извергать потоки бессмыслицы к радости конкурентов. В то же время, если организация умеет говорить с широкой аудиторией, то она имеет все шансы приобрести больше партнеров и, следовательно, добиться большего успеха.

Человеческие ресурсы

Мы даже не можем себе представить организацию без участия людей, так как само существование и успех организации зависит от различных навыков и способностей ее сотрудников. Люди считаются носителями ресурсов, поскольку их навыки позволяют организации функционировать, и умение привлечь лучших специалистов позволяет организации получить преимущество, которое практически невозможно скопировать. Производительность организации обеспечивает не трудовой пот, а навыки и компетенции, позволяющие достичь наивысших результатов. В этом смысле задача функции кадрового обеспечения – находить и привлекать в организацию этот незаменимый и ценный ресурс. Вопрос о том, как нанять лучших сотрудников, не сходит с повестки дня любой организации. В свете нашего предыдущего обсуждения зависимости организаций от возраста и кадрового обеспечения имеет смысл процитировать замечание Leung (2003): «… предприниматели и их компании сталкиваются со значительными трудностями с привлечением и получением необходимых человеческих ресурсов. И это вдобавок к сложностям, вызванным ограниченностью ресурса и признания организации, а также соблюдения требования „соответствия человека и организации“, которые существенно меняются при переходе фирм от стартапа к фазе роста».

С самых первых дней существования организации главные заботы менеджеров связаны с обеспечением стабильного доступа к ресурсам и с тем, как обеспечить надежное положение организации в неопределенных условиях рынка. Ответы на эти вопросы по-прежнему остаются в людях, работающих на организацию, то есть в тех, кто создает ее ценность. К сожалению, вместо того чтобы быть исследователями производства и использования соответствующих логичных методов и приемов, HR-менеджеры вводят в заблуждение сотрудников и самих себя. Например, работая над должностной инструкцией, мы используем качественный подход для описания формальных и неформальных обязанностей, ожиданий и желаемых результатов. Как ни странно, но в процессе оценки кандидатов на первый план выходит количественный подход. Однако эти два принципа могут конфликтовать друг с другом и давать противоречивые результаты, вследствие чего нередко нанимаются неподходящие люди.

Еще одна типичная ошибка связана с предположением, что сильные отношения даются нам изначально, а не являются результатом труда и забот о развитии отношений. Люди являются строителями отношений и такие навыки критически значимы для внешнего развития границ влияния компании, а также ее внутреннего роста. Эти способности, однако, приходят с опытом, и им сложно обучить. Сотрудники, создающие отношения, приносят в организации ресурсы извне и усиливают их изнутри. Как отмечают Konovalov и Norton (2014), люди, способные развить сильные неформальные отношения, намного лучше справляются с задачей создания сильных организационных отношений, а отношения внутри основной команды значительно крепче, если в нее входят такие личности.

Невозможно достичь идеального соответствия между всеми сотрудниками организации и потребностью в специфических знаниях, что является результатом динамичной природы любого производства. Это делает функцию HR жизненно важной для любой организации. Люди учатся друг у друга, и организации поступают так же. Организационные знания увеличиваются лишь вследствие сотрудничества с другими организациями, что в повседневной деятельности проявляется в форме информационного обмена, обмена инструкциями и замечаниями, совместного решения проблем и совместных тренингов. Все это способствует развитию неформализованного знания. Неформальное по своему характеру организационное знание отличается динамичностью, поскольку накапливается в ходе изменения процессов и связей, а также состава людей в командах. Столь ценные организационные ресурсы можно совершенствовать только в активном сотрудничестве со всеми внутренними и внешними стейкхолдерами, достаточно сильными, чтобы поддержать этот хрупкий феномен. Следует учесть, что отношения с поставщиками и клиентами отличаются по своему характеру, и знания, приобретенные в ходе транзакций с ними, также будут разными по качеству. В этой связи обучение, сосредоточенное на решении проблем в отношениях, поддержке партнеров и понимании требований клиентов, должно проводиться на регулярной основе.