Читать книгу "Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей - Джордж Колризер"

3. Искренне старайтесь помочь оппоненту понять его желания и нужды. Очень легко стать заложником, если придавать чрезмерное значение своим желаниям и не стремиться установить контакт с другим человеком и искренне помочь ему. Поэтому необходимо постоянно укреплять эмоциональный контакт по ходу общения, вербального и невербального, демонстрируя интерес к нуждам собеседника и своим собственным. Интерес к пожеланиям и нуждам оппонента не исключает, а, наоборот, предполагает умение сказать «нет» или «выложить рыбу на стол». Иногда скрытый конфликт возникает, когда члены рабочей группы стремятся побудить «отчужденного» менеджера заботиться об их психологическом благополучии. Если независимые одиночки хотят стать хорошими руководителями, они должны научиться вступать в эмоциональный контакт и проявлять интерес к людям.

4. Не поддавайтесь на провокации и контролируйте эмоции. Никогда не прибегайте к агрессивным высказываниям или действиям личного характера. Сохраняйте ясность мысли и видение цели. Если вы чувствуете, что на вас «нападают» и вам приходится отступать, быстро смените фокус «Я» и постарайтесь воспринять происходящее как желание помочь в ваших личных делах или профессиональных обязанностях. Хочется ли вам сказать или сделать что-то, о чем потом придется сожалеть? Ведь оказаться в заложниках очень просто.

За тридцать лет переговоров с захватчиками заложников я убедился в том, что конфликтами можно управлять, снижая риск насильственных действий посредством диалога. Секрет заключается в способности непрерывного поддержания и возобновления эмоционального контакта, даже если переговоры затягиваются на несколько часов или дней. Нужно быть терпеливым и настойчивым и полностью отдавать себе отчет в каждой фразе, каждом слове, каждой паузе. Перечисленные выше принципы работы с конфликтами хорошо иллюстрируются следующими примерами.

В 1993 году в Осло Ицхак Рабин и Ясир Арафат подписали мирный договор, скрепив его рукопожатием, «потрясшим мир». Те, кто знал предысторию соглашения, говорили, что, несомненно, это был один из самых трудных моментов в жизни Ицхака Рабина. Премьер-министр, а в прошлом министр обороны Израиля заключил мир с врагом. До своей трагической гибели Рабин несколько раз называл Арафата союзником Израиля в деле мира и сказал, что у них есть общая цель – «обменять земли на мир».

С течением времени между Рабином и Арафатом установился эмоциональный контакт, что подтверждается их словами и поступками. Связь этих людей не ослабла и после смерти Рабина – госпожа Рабин после убийства мужа одним из его соотечественников, выступавших против обретения мира ценой территориальных уступок, сердечно пригласила Арафата посетить ее дом.

Ицхак Рабин являет собой пример воина, ставшего миротворцем, сумевшего обратить мысленный взор в будущее и, опираясь на опыт прошлого, искать новые возможности решения спорных вопросов. Многие в Израиле, Палестине и во всем мире задаются вопросом, что могло бы произойти на Ближнем Востоке, если бы Рабин не был убит.

В основе ближневосточного конфликта лежит распад глубинных эмоциональных связей и переживание чувства утраты – территорий, людей, чувства безопасности и идентичности на протяжении многих поколений.

Другой пример восстановления разрушенного контакта был подан политическим лидером в Великобритании.

Когда в 1997 году в Северной Ирландии британский премьер-министр Тони Блэр просто пожал руку Джерри Адамсу, лидеру «Шинн Фейн» – политического крыла Ирландской республиканской армии, некоторые протестанты пришли в ярость, назвав Блэра предателем и вопрошая, как он мог пожать руку террористу. Блэр заявил: «Я отнесся к Джерри Адамсу просто как к человеку. Любую беседу я начинаю с рукопожатия. Для разрешения ситуации, сложившейся в Северной Ирландии, важно, чтобы мы видели друг в друге людей».

Блэр понимал необходимость диалога. Он также осознавал, что любой продуктивный диалог начинается с рукопожатия, демонстрирующего взаимное уважение и добрую волю сторон[88].

Тони Блэр смог отделить человека от проблемы и сфокусироваться на конечной цели переговоров – достижении мира. Он также понимал, что нежелание видеть в оппоненте человека не поможет разрешению конфликта.

Применение методов работы с конфликтами в бизнесе

Поняв источники и природу конфликтов и создав атмосферу, в которой люди могут без опасений делиться сомнениями и страхами, каждый в состоянии успешно применять конкретные техники работы с конфликтами. Это будет способствовать установлению гармоничных и долговременных личных и деловых отношений.

Если говорить о бизнесе, руководство должно поддерживать атмосферу доверия и открытости, чтобы люди могли задавать вопросы и делиться сомнениями, не опасаясь последствий. Если атмосфера иная, сомнения становятся «рыбой под столом», возникает напряженность и, как следствие, агрессия.

Став СЕО крупной международной компании, Джеймс начал энергично проводить новый курс. После того как он и его команда разработали стратегию, он пригласил пятьдесят региональных руководителей для ознакомления со своими планами и обсуждения возможностей их реализации. Свою позицию Джеймс ясно обозначил в электронных посланиях: «Мы собираемся, чтобы обсудить стратегию, а не менять ее, чтобы понять, а не критиковать».

Встреча началась с активного обсуждения. Потом Дорин, молодой перспективный руководитель, глубоко преданная работе, сказала, что некоторые аспекты стратегии кажутся ей ошибочными. По ее мнению, существовала опасность того, что компания начнет двигаться в нежелательном направлении. Решив, что претензии адресованы ему лично, Джеймс сразу же остановил обсуждение и начал выговаривать Дорин за то, что она его не слушает, не разделяет его идей и не согласна с целями компании.

Потрясенные участники встречи надолго запомнили речь Джеймса. Они сразу же заняли пассивную позицию. В итоге встречу, которая должна была продлиться три дня, пришлось закончить через полтора.

После работы с коучами Джеймс понял, какую ошибку допустил: он нарушил эмоциональный контакт, утратил видение цели и позволил себе оказаться в заложниках. Через полгода он собрал совещание в том же составе и провел встречу в совершенно ином ключе.

Джеймс быстро усваивал уроки. Он понял, что нужно делать хорошему переговорщику: поддерживать контакт, атаковать вопросами и все время помнить об общей цели. Перед совещанием он извинился перед Дорин и потом повторил свои извинения публично. Он также принес извинения всем участникам встречи, признав, что допустил ошибку, и предложил откровенно обсудить задачи, стоящие перед компанией. В результате продуктивный диалог продлился три дня.

Джеймса так порадовали результаты встречи, что он продолжает собирать руководителей для откровенного обсуждения стратегических управленческих решений. Не желая становиться заложником своих переживаний, вызванных словами окружающих, Джеймс сумел перестроить себя. Он понял, что всего один «ход» может изменить судьбу переговоров в лучшую или худшую сторону.