Читать книгу "Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер"

переход от затратных и диверсифицированных видов деятельности и ресурсов, связанных с неоправданно обширным портфелем продуктов, к узконаправленной и сбалансированной структуре издержек. Стив Джобс отказался от индивидуальных заказов для реселлеров и снизил операционные расходы, остановив 70 % разработок аппаратного и программного обеспечения. Параллельно с этим Тим Кук возглавил преобразование цепочки поставок компании, что позволило значительно сократить расходы на хранение товарных запасов.

2. От традиционного к привлекательному новому ценностному предложению для новых ориентированных на дизайн потребительских сегментов и поклонников apple

Apple выпустила iMac, который заметно выделялся на фоне традиционных серо-бежевых персональных компьютеров. От предыдущих компьютеров iMac отличался практически всем: Apple увеличила мощность и упростила использование, особенно доступ к ставшему популярному интернету. Плавные контуры корпуса и цветовое решение создавали совершенно новую эстетику. Благодаря умеренной цене $1299 iMac сразу же завоевал популярность в новом сегменте ориентированных на дизайн пользователей.

3. От убыточного к высокорентабельному бизнесу

Apple упростила портфель продуктов, усилила свою роль в управлении цепочкой поставок и сконцентрировалась на дизайне нового настольного компьютера iMac. Через год прибыль компании снова пошла в гору.

$309 млн прибыль в 1998 г.

против

$1045 млн убытка в 1997 финансовом году[180]

800 000 проданных iMac

за первые 140 дней после выпуска. iMac продавался каждые 15 секунд[181].

От 31 до 6 дней сократился объем запасов

В 1997 финансовом году Apple держала запасы на $437 млн, т. е. на целый месяц. Однако к концу 1998 финансового года компания сократила запасы на 80 %, всего до шести дней[182].

Паттерны множественных переходов

2006–2017 гг.

Ørsted

В 2012 г. новый генеральный директор Хенрик Поулсен возглавил преобразование Ørsted из производителя энергии на основе ископаемого топлива в поставщика зеленой энергии. Переход начался после того, как падение цен на газ привело компанию к долговому кризису.

Ørsted при создании в 1970-е гг. получила название DONG Energy. Это была датская государственная компания, занимавшаяся строительством угольных электростанций, а также установкой офшорных буровых платформ по добыче нефти и газа.

В 2009 г. DONG Energy решила совершить кардинальный переход к зеленой энергии. Она объявила о намерении сократить использование ископаемого топлива с 85 до 15 % к 2040 г. Датское правительство поддержало этот переход и приняло программу субсидирования выработки энергии из возобновляемых источников.

В 2012 г. падение цен на газ привело к возникновению долгового кризиса у DONG Energy, и в качестве нового генерального директора был приглашен Хенрик Поулсен. Под его руководством DONG Energy ускорила переход к зеленой энергии. В 2019 г. она стала крупнейшим в мире строителем ветропарков.

В 2016 г. DONG Energy провела IPO, в результате которого капитализация компании составила $15 млрд. В 2017 г. компания официально отказалась от ископаемого топлива, продала бизнес по добыче нефти и газа и сменила название на Ørsted[183].

Путь Ørsted к экологически ответственному бизнесу представляет собой сочетание нескольких переходов:

1. От специализированного ключевого ресурса к многоцелевому ресурсу

Когда Ørsted начала преобразование, она использовала имеющийся опыт буровых работ на шельфе в Северном море при создании офшорных ветропарков. Такой подход ускорил переход от фокуса на ископаемом топливе к фокусу на возобновляемых источниках энергии.

2. От низкотехнологичного к высокотехнологичному

Ørsted несет значительные инвестиционные затраты в связи с переходом от буровых работ к новым высокотехнологичным зеленым электростанциям. Субсидии правительства способствовали переходу. По мере того, как добыча нефти и газа в Северном море из-за истощения месторождений начинает обходится все дороже, переход Ørsted к ветроэнергетике и ветропаркам становится все более актуальным.

3. От нестабильного транзакционного дохода к предсказуемому регулярному доходу

Традиционные доходы Ørsted от ископаемого топлива отличались высокой нестабильностью и зависели от геополитических факторов и колебания цен на товарно-сырьевые ресурсы. А вот цены Ørsted на электричество, генерируемое на ветроэлектростанциях, благодаря правительственным субсидиям зафиксированы на долгосрочный период. В 2007 г. только 13 % производства Ørsted основывалось на фиксированных ценах по сравнению с 81 % в 2018 г.

75 % энергии производится из возобновляемых источников

В 2018 г. доля выработки зеленой энергии увеличилась с 64 % до 75 %[184].

81 % на столько снизились выбросы CO2

Выбросы углекислого газа сократились с 18 млн т в 2006 г. до 3,4 млн т в 2018 г.[185]

87 %

капитала инвестированы в возобновляемые источники энергии. В 2007 г. в возобновляемые источники энергии было инвестировано 16 % от общего используемого капитала. В 2018 г. доля таких источников возросла до 87 %[186].

От продукта к регулярной услуге

1990-е–1999 гг.

Rolls-Royce

В конце 1990-х гг. Rolls-Royce запустила программу TotalCare©. Компания первой среди производителей авиационных двигателей перешла от продажи двигателей (продукта) к продаже обслуживания для всех этапов их жизненного цикла (услуги).

В 1990-х гг. подразделение гражданской авиации Rolls-Royce осознало, что его бизнес-модель не соответствует запросам клиентов – авиакомпаний и представителей коммерческой авиации. Новая продажа происходила только тогда, когда двигатели Rolls-Royce выходили из строя.

В 1999 г. American Airlines обратилась к Rolls-Royce с просьбой не только поставлять ей двигатели, но и обслуживать их после продажи – ремонтировать и транспортировать. Из этого первоначального запроса и родилась программа TotalCare.

TotalCare перенесла риск, связанный с появлением неисправностей авиадвигателя на протяжении его срока службы, с клиента на Rolls-Royce. Она привела в соответствие интересы Rolls-Royce с интересами клиентов с помощью бизнес-модели регулярного дохода, где компания получает плату за летные часы авиадвигателя.

Благодаря программе TotalCare Rolls-Royce перешла от продукта к регулярной услуге. Ее авиационные двигатели продаются с убытком, зато она компенсирует потери за счет долгосрочного сервисного контракта.

14,3 млн оплаченных часов

В 2018 г. были оплачены 14,3 млн летных часов двигателей[187].

90 %-ный охват парка

В 2018 г. 90 % парка широкофюзеляжных самолетов Rolls-Royce было охвачено сервисными контрактами TotalCare[188].

От нишевого рынка к массовому рынку

2013–2016 гг.

The Washington Post

Джефф Безос приобрел The Washington Post в 2013 г., чтобы превратить местную газету в национальный цифровой локомотив массмедиа.

В 2013 г. Джефф Безос приобрел The Washington Post (The Post) за $250 млн. Газета, сфокусированная на вопросах вашингтонской политики, пыталась выжить как печатное издание. Безос воспользовался опытом построения интернет-бизнеса, чтобы превратить газету во всемирную цифровую медиакомпанию, нацеленную на массовый рынок, за счет бесплатного распространения в интернете.

The Post сохранила принципиальность своей редакционной политики, нацеленной на