Читать книгу "Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер"

более эффективная конфигурация деятельности позволяют Xiameter разработать ценностное предложение с более низкой стоимостью. Платформа продает стандартный силикон онлайн по более низкой цене, чем Dow Corning. Это ценностное предложение привлекает новый потребительский сегмент чувствительных к цене производителей, готовых пожертвовать узкой специализацией и индивидуальным подходом к продажам ради скорости, удобства и цены.

4. От традиционных (офлайн) каналов к новому (онлайн) каналу

Исходный бизнес Dow Corning полностью зависит от узкоспециализированного торгового персонала и не представлен онлайн. Xiameter создала платформу электронной коммерции и представляет новый онлайн-канал для охвата потребителей.

5. От прибыли за счет высокой цены к прибыли за счет низкой цены и больших объемов

Dow Corning продает специализированные силиконовые продукты по высокой цене. Xiameter предлагает сниженную на 15 % цену. В обмен клиенты должны делать крупные заказы и соглашаться со стандартными условиями кредитования и сроками поставки. Продажи Xiameter выросли с 0 до 30 % от общих объемов продаж Dow Corning менее чем за 10 лет.

20 %-ное удешевление

Столько составляет разница в цене между Dow Corning и Xiameter[176].

«Наша стратегия двух брендов предлагает необходимый потребителям выбор и решения, помогающие им справляться с проблемами и пользоваться возможностями».

ДОНАЛЬД ШИТС,

финансовый директор Dow Corning

С 0 % до 30 % выросли онлайн-продажи менее чем за 10 лет

В 2011 г. 30 % продаж Dow совершались онлайн, а в 2002 г., до запуска Xiameter, 0 %[177].

13 %-ный рост продаж

Пик роста продаж в 2006 г. и рост, который выражается двузначным числом, с момента реализации платформы в 2002 г.[178]

На основе книги: Mark W. Johnson, Seizing the White Space

От транзакционного дохода к регулярному доходу

Это переход от необходимости снова и снова продавать продукт с неизбежными издержками реализации к однократному привлечению потребителей/пользователей и последующему получению регулярного дохода. Для этого необходимо определить регулярно возникающую у потребителей задачу, которую вы можете решить с помощью своего ценностного предложения. Обусловленное регулярным доходом повышение пожизненной ценности клиентов позволяет увеличить разовые расходы на привлечение. К преимуществам регулярного дохода можно отнести рост совокупных поступлений и более высокую прогнозируемость дохода.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ

Какая регулярно возникающая у потребителей задача позволит нам создать ценностное предложение с долгосрочными отношениями и регулярным доходом?

ПРИМЕР

Adobe

От общепринятого к неординарному

Это переход, призванный значительно сократить расходы и одновременно повысить ценность. Идущие против правил отказываются от наиболее дорогих ресурсов, видов деятельности и партнеров в бизнес-модели, даже если это ограничивает ценностное предложение. Они компенсируют это характеристиками ценностного предложения, которые привлекательны для конкретного потребительского сегмента, но довольно низкозатратны.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ

Какие из самых затратных видов деятельности и ресурсов мы можем исключить или сократить, даже если они создают ценность для потребителей? Как заменить утраченную (затратную) ценность за счет добавления в ценностное предложение низкозатратных факторов ценности, имеющих для потребителей наибольшее значение?

ПРИМЕР

Apple iMac

От транзакционного дохода к регулярному доходу

2003–2012 гг.

Adobe

В 2010-х гг. появилась возможность распространять программное обеспечение через интернет, и индустрия ПО начала осуществлять переход к ПО как услуге (SaaS). Adobe быстро сориентировалась и в 2012 г. перешла от разовых продаж программного обеспечения к облачной подписке.

Исторически Adobe зарабатывала на разовых продажах бессрочных лицензий на свое программное обеспечение. Каждые несколько лет компании приходилось убеждать потребителей приобретать обновления.

В 2012 г. Adobe запустила Creative Cloud и присоединилась к растущему числу поставщиков, работающих по модели «ПО как услуга» (SaaS). Пользователи получили доступ к полному набору продуктов, которые постоянно обновляются и поддерживаются через облако.

В 2013 г. Adobe перестала продавать Creative Suite как отдельный программный продукт. В первый момент доходы Adobe упали. Однако с признанием Creative Cloud на массовом рынке регулярный доход начал стремительно расти.

1. От транзакционного дохода к регулярному

В 2012 г. Adobe решила перейти от предложения пожизненных лицензий на программное обеспечение к сервису на основе месячной подписки. На тот момент полный комплект Master Software Collection стоил $2500, а полная подписка на Creative Cloud обходилась в $50 в месяц.

2. От продаж к регулярному ценностному предложению

До 2012 г. клиенты Adobe приобретали бессрочные лицензии, требовавшие периодических обновлений для получения последних версий ПО. Разумеется, пользователи хотели иметь доступ к лучшему и свежему ПО не раз в несколько лет, а постоянно. Переход к Creative Cloud удовлетворил эту потребность, предоставив возможность автоматического обновления, технической поддержки, онлайн-хранения, публикации и обмена файлами.

3. От разовых к долгосрочным отношениям

Переход к Creative Cloud, по сути, означает превращение разовых взаимоотношений с клиентами в долгосрочные. Adobe активно инвестирует в формирование онлайнового пользовательского сообщества, где ведется открытая дискуссия на тему ценности и преимуществ новой модели подписки.

4. От необходимости периодического привлечения потребителей каждые несколько лет к однократному привлечению новых потребителей

До 2012 г. Adobe несла расходы, связанные с привлечением потребителей для каждой продажи нового ПО и каждого последующего обновления. После перехода от транзакционного дохода к регулярному Adobe тратит средства на однократное привлечение пользователей и получает доход от подписок на протяжении всего времени верности клиентов компании.

[179]

От традиционного к неординарному

1990-е–1998 гг.

Apple iMac

В 1997 г. Стив Джобс возвратился в Apple, финансовое положение которой в тот момент было плачевным. Джобс сильно урезал операционные расходы, сфокусировав новое ценностное предложение по настольному компьютеру на том, что хотели видеть в iMac потребители.

В конце 1996 г. Apple приобрела NeXT – компанию, основанную Стивом Джобсом после увольнения. Apple, находившаяся на грани банкротства, поручила Джобсу осуществить финансовое оздоровление компании. Преобразования затронули и продукты: Джобс «убил» более 70 % портфеля аппаратного и программного обеспечения Apple, чтобы сконцентрировать силы на нескольких проектах. Это привело к увольнению свыше 3000 сотрудников, но позволило Apple сосредоточиться на обновлении домашнего компьютера. Им занялся Джонатан Айв, только что назначенный на пост главы отдела дизайна. Он разработал культовый iMac с полупрозрачным корпусом в цвете Bondi blue. Год спустя Apple вновь стала прибыльной, а успех iMac проложил путь для будущих революционных продуктов компании (iPod, iPhone, iPad). Новая операционная система Mac OS X, выпущенная в 2001 г., появилась благодаря приобретению NeXT.

1. От традиционной деятельности и ресурсов к низкозатратной деятельности и снижению расходов на активы

Apple осуществила