Читать книгу "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль"

Бывший астронавт НАСА Джеймс Багян прямо заявил, что в 1990-е в НАСА вообще не терпели несогласных, все знали: хочешь тут работать – держи язык за зубами. Бывший инженер НАСА Торари Дерден, который вошел в одну из экспертных команд, также отмечал, что руководство организации требовало исполнения проектных сроков любой ценой.

Без всяких сомнений, НАСА не удалось создать психологически комфортную атмосферу в коллективе. Напротив, с течением лет организацию на всех уровнях пронизала культура тотального конформизма. Все, что требовалось от начальников подразделений, это соблюдать сроки и повышать экономическую эффективность проектов; несогласные с подобной установкой команда или сотрудник постепенно отстранялись от работы над проектом, чтобы они не вносили смуту в общий настрой. Попали в эту категорию и обеспокоенные отделившейся изоляцией инженеры, которые призывали руководство пересмотреть свой – заведомо позитивный – сценарий полета. В результате их попросту отстранили от активной работы (подобно тому, как в 1986-м с совещания были удалены инженеры, утверждавшие, что запуск «Челленджера» необходимо отложить). Фактически, по итогам структурной реорганизации, проведенной в 90-е годы, статус инженеров стал ниже, чем статус прежде равных им диспетчеров полета.

Отсутствие настоящего лидера

Даже в условиях неблагоприятной корпоративной среды можно организовать плодотворную открытую дискуссию, как это сделал президент Кеннеди во время Карибского кризиса. Непременным условием такой дискуссии является истинное лидерство. То есть наличие одного или нескольких людей, осознающих все угрозы и риски предприятия, но имеющих достаточно мужества, чтобы встретиться с ними лицом к лицу. Именно таким человеком был Джон Кеннеди; таким, по всей видимости, был и Джин Кранц.

Питер Друкер как-то сказал: «Менеджмент – это искусство делать вещи правильно. Лидерство – это искусство делать правильные вещи». Пожалуй, можно с уверенностью утверждать, что в 2003 году в НАСА было множество отличных менеджеров, среди которых, к сожалению, не нашлось ни одного лидера.

Руководство НАСА из кожи вон лезло, чтобы делать все правильно, укладываться в сроки и выдавать необходимый результат. И вместе с тем не нашлось ни одного человека, который бы в критический момент, следуя определению Друкера, взял на себя смелость сделать правильную вещь.

Непосредственный руководитель полета STS-107 Линда Хэм имела впечатляющую историю карьерного роста в НАСА. Она попала в космическое бюро в двадцать один год и, благодаря своей выдержке и трудолюбию, сумела добраться до самых верхов, став в мае 1991 года первой в истории НАСА женщиной – руководителем полетов; менее чем через год состоялся и первый запуск – STS-45. Линда Хэм вызывала в подчиненных смешанные чувства: никто не ставил под сомнение ее опыт и профессионализм, однако многим стиль ее руководства казался излишне авторитарным.

Во время полета «Колумбии» Хэм приняла ряд решений, которые позднее получили резко негативную оценку в отчете Комиссии. Среди наиболее серьезных промахов значились следующие: игнорирование, а затем пренебрежение мнением инженерной команды, отказ от фотосъемки крыла при помощи военных спутников, а также поощрение атмосферы бесправия и бессилия среди подчиненных. Как в устранении инженеров, так и в плохой взаимосвязи между задействованными в проекте командами не было ничего нового; в этом смысле миссия «Колумбии» не была чем-то из ряда вон выходящим. Причины следует искать в отсутствии полноценного лидерства. Этот момент ярко иллюстрирует короткий диалог между Линдой Хэм и членами CAIB.

Комиссия: Скажите, будучи начальником, как вы относитесь к мнениям, отличным от вашего?

Хэм: Хм, когда я слышу о чем-то подобном…

К: Но, Линда, ведь в силу их специфики вы можете и вовсе их не услышать.

Х: Что ж, тогда, вероятно, когда кто-то выходит вперед и озвучивает свое мнение.

К: Скажите, Линда, а что вы делаете, чтобы это происходило?

На этот вопрос ответа не последовало, и в кабинете воцарилось молчание.

После обнародования отчета Комиссии Линда Хэм подверглась ожесточенной критике не только в прессе, но и со стороны некоторых политиков и общественных деятелей. Свою цену она заплатила дважды – и в профессиональном отношении, и в личной жизни: в июле 2003 года Линда Хэм была уволена с поста руководителя полетов и отправлена в Национальную лабораторию по изучению возобновляемой энергии в Голден, штат Колорадо; в том же году состоялся ее развод с астронавтом Кеннетом Хэмом.

Анализируя свою роль в миссии STS-107 в интервью для местной газеты, Линда Хэм призналась:

«Раз люди говорят, что с культурой в НАСА плохо, то придется признать, что и со мной тоже – ведь я часть этой культуры. Я выросла в НАСА: пришла туда, когда мне был двадцать один год, и провела там следующий двадцать один год своей жизни. Помимо того что я видела, пока росла и училась в Висконсине, всему, что я знаю и умею, я научилась в НАСА».

Очевидно, что в течение миссии «Колумбии» Центр управления принял ряд плохих решений, которые повторяли ошибочные решения, сделанные годами ранее. Отдельные моменты делают это сходство особенно наглядным. Поэтому, принимая в расчет многолетнюю корпоративную историю, а также давление, оказываемое на организацию с разных сторон, довольно трудно возложить вину за трагедию на какого-либо конкретного человека. Член Комиссии, социолог Дайана Вон отметила, что, по ее мнению, проблема крылась как в культурной политике НАСА, так и в его организационной структуре, и если оба эти момента останутся без изменений, то любой, кто попадет в организацию, со временем неизбежно переймет норму поведения своих коллег.

Мне кажется, что лаконичнее и проще выразить суть дела просто невозможно. Действительно, на руководящих постах НАСА находились либо люди, непосредственно «выращенные» в организации – так что они никак не могли инициировать перемены в вырастившей их культуре (как Линда Хэм), либо же люди, поднявшиеся вверх по карьерной лестнице именно благодаря тому, что взяли на вооружение и умело применяли принятые в организации модели поведения. Обновление кадрового состава ничего бы не изменило. Что еще хуже – проблема лидерства касалась не только НАСА: во всей Америке не нашлось ни одного человека, который бы заподозрил что-то неладное в существующей манере развития организации – ни одного конгрессмена, члена какой-нибудь из несколько раз сменившихся за это время администраций президентов или самого президента (ведь со времен Кеннеди перед НАСА не ставили широкомасштабных, долгосрочных задач). Постоянное давление с одной стороны – проектных сроков, а с другой – непрекращающихся урезаний финансирования, в конце концов понизили ценность жизней астронавтов относительно курса доллара. А истинного лидера, который сумел бы положить этому конец, не нашлось.

В одном из параграфов отчета Комиссии прямо говорится, что именно сочетание всех вышеперечисленных факторов и привело к формированию среды, идеальной для принятия плохих решений:

«Организационные причины аварии коренятся в самой истории Космической транспортной программы: в компромиссном характере итогового проекта, необходимого для одобрения Конгрессом; в постоянном ограничении бюджетных средств; в размытых и изменчивых ценностях, принятых в организации; в давлении по срокам; в неверной эксплуатационной оценке шаттлов, при отсутствии необходимых конструкторских доработок; в недостатке общего видения дальнейшего развития как программы, так и всей организации. Крайне негативно на безопасности и надежности сказались следующие культурные нормы и организационные практики: опора на прошлый опыт взамен успешного инженерного решения […]; установление корпоративных барьеров, мешающих эффективной коммуникации […]; отсутствие целостного управленческого подхода».[95]