Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

– Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?

– Чего вы хотели добиться?

А – вопросы про Активность, то есть действия, которые совершил кандидат, чтобы преодолеть препятствия и получить результат:

– Что вы сделали, чтобы мобилизовать подчиненных? Что вы им сказали? Как они отреагировали?

– Как вы действовали? Что вы сказали клиенту? Как он отреагировал?

– Как вы рассуждали, принимая это решение?

Р – вопросы о достигнутом Результате:

– Что в результате?

– Чего вам удалось достичь? Что не получилось?

СТАР-вопросы можно сформулировать практически для любых критериев и требований к должности. Следует учитывать, что некоторые кандидаты нанимают «репетиторов», обучающих рассказывать правильные истории (и при необходимости врать) в ходе СТАР-интервью, – но это допустимый риск, если вы как следует проверяете рекомендации.

В качестве примера рассмотрим список поведенческих вопросов для интервью с кандидатом на должность начальника цеха (табл. 5.2).

Чтобы оценить ответы кандидата на поведенческие вопросы, полезно обращать внимание на положительные и отрицательные признаки, или индикаторы.

Положительные индикаторы

+ Кандидат приводит примеры конкретных ситуаций, четко описывает свою цель, действия и результат.

+ Говорит о себе, своем вкладе. Не перекладывает ответственность на других людей и внешние обстоятельства.

+ Приводит примеры, по масштабу и сложности соответствующие задачам вакантной должности.

+ Действия правильные, оптимальные по сути (что делал) и по форме (как действовал).

+ Понятна логика действий – почему поступил именно так или принял именно такое решение.

+ В конце истории – положительный результат или, если результат отрицательный, кандидат открыто говорит о совершенных им ошибках, извлеченных уроках.

Отрицательные индикаторы

– Кандидат не может привести конкретный пример, уходит в общие рассуждения, несмотря на просьбы интервьюера говорить о конкретной ситуации и своих действиях.

– Избегает говорить о своих действиях и вкладе. Постоянно произносит «мы» или «они», «обстоятельства», а не «я».

– Приводит слишком мелкие, простые примеры проблем и задач – по уровню существенно проще тех, с которыми ему предстоит иметь дело в случае назначения на должность.

– Действия неправильные по сути или неоптимальные по форме.

– Непонятна логика действий и решений.

– В конце истории – отрицательный результат, в котором кандидат обвиняет других людей или обстоятельства (то есть не сделал вывода, не научился), или излишне положительная, «прилизанная» история, оставляющая ощущение фальши, надуманности, нестыковки с реальностью.

Чтобы оценить соответствие кандидата одному блоку критериев или требований вакансии, лучше в ходе интервью собрать не менее двух полноценных примеров поведения.

Практические задания – просьба решить конкретную проблему или задачу в присутствии интервьюера или с его участием – используются в ходе интервью как дополнение к вопросам. Примеры приведены в табл. 5.3.

Полезные вопросы помогают оценить деловые качества кандидата на основе закономерностей его биографии и примеров конкретного поведения в прошлом, а в случае заданий – на основе действий в ходе интервью.

Вопросы могут быть и бесполезными. К таким относится, например, распространенная просьба назвать свои сильные и слабые стороны, а также вопросы о том, где кандидат видит себя через десять лет, или вопросы о хобби. На такие вопросы слишком легко получить расплывчатый или социально желательный ответ, который не удастся уверенно интерпретировать и использовать для оценки того, соответствует ли кандидат требованиям вакансии.

Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним

Как правило, кандидаты хотят произвести на вас хорошее впечатление. Иногда это приводит к неконкретным или отрывочным ответам. Не стесняйтесь обострять ситуацию и просить привести конкретный пример.

Некоторые кандидаты могут уходить в несущественные детали или вообще в сторону от вашего вопроса (а время интервью ограничено). В таких случаях прерывайте собеседника и возвращайте его к сути вопроса, например: «Давайте не будем уходить в детали. Какое решение вы приняли в итоге?..»

Не бойтесь спорить. Поставьте под сомнение одно или несколько решений или высказываний кандидата. Сильный кандидат спокойно и аргументированно ответит на ваши возражения. Слабый растеряется или начнет оправдываться. Вы не обязаны быть согласны с ответом, но затягивать спор не надо.

Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата

Как вы думаете, почему важно соблюдать этот принцип? (Я замолчал.)

Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию

Лучшие кандидаты редко испытывают дефицит предложений. Вы выбираете их, а они – вас в роли своего будущего руководителя и вашу организацию в качестве места работы. Чтобы показать перспективу, полезно рассказать о карьере успешных людей в организации. А чтобы заинтересовать, можно поговорить о реальных задачах, которые вызывают интерес и энтузиазм у вас самого.

Проверяйте рекомендации

Как мы обсудили выше, руководитель может решить эту задачу сам или делегировать HR-службе. Как правило, проверка рекомендаций – заключительный этап оценки кандидатов в финале процесса подбора. Вот примерный список вопросов для телефонного разговора:

● В каких отношениях вы были с кандидатом – начальник, подчиненный, коллега? Как долго вы вместе работали? Насколько плотно вы взаимодействовали?