Читать книгу "Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая"

Логика понятна и с точки зрения стратегии развития этого бизнеса. Нужно было сразу с этого начинать, а не тратиться на «Яндекс.Директ», привлекая по одному клиенту. У фитнес-центра каждая сэкономленная копейка имела значение, а на такой эксперимент нужно было выделить около 100 000 руб., чтобы нанять офисных менеджеров и обеспечить их оргтехникой. А потом еще каждый месяц платить минимум по 50 000 руб. каждому за проделанную работу. Московские сотрудники за меньшую сумму либо работать не станут, либо через пару месяцев найдут себе другую работу. Мало того, не совсем понятно, какой именно результат получится от этого предполагаемого процесса продаж. Ситуация зашла в тупик.

Стали искать решение и предположили, что нужно сделать обзвон быстро и без лишних затрат. Обратились в call-центр на аутсорсе. Передали им базу из 8000 компаний, и через некоторое время получили результат – 8 заинтересованных директоров, с которыми нужно было уже реально встретиться, чтобы убедить их подписать договор.

Это, конечно, страшные цифры… Те, кто знает среднюю конверсию даже самого ужасного call-центра, в курсе, что минимум 10 % звонков должно было быть передано компании на завершение сделки, но никак не 0,1 %.

Можно было бы и дальше искать сторонние call-центры, две недели передавать им знания по продукту и скрипты, интегрироваться и учиться взаимодействовать друг с другом. Но собственник бизнеса принял решение создать свой собственный удаленный отдел продаж. Обратился ко мне, я помогла.

Этапы процесс были следующие:

1. Записали видео о фитнес-центре для обучения кандидатов.

2. Описали стандарты работы (кто, когда и какие действия совершает, кому подчиняется и как отчитывается руководству, сколько должен делать продаж и что при этом заработает).

3. Описали стандарты продаж (скрипты, УТП-компании, ответы на возражения и вопросы клиентов).

4. Подключили CRM-систему и телефонию.

5. Нашли троих кандидатов.

6. Предоставили кандидатам возможность самостоятельно изучить материал.

7. Провели двухдневное обучения кандидатов (отрабатывали скрипты в игровой форме).

8. Подключили кандидатов к CRM-системе, обучили, как в ней работать (как фиксировать статусы по клиентам в соответствии с «воронкой продаж»).

9. Создали в Skype общий чат, куда включили и удаленных, и офисных сотрудников.

10. Определили роли удаленных сотрудников и роли офисных сотрудников (роль удаленщика – выявить заинтересованность в предложении и назначить встречу директору компании с директором фитнес-центра, роль офисных сотрудников – встретить директора и провести ему ознакомительный тур по клубу, просчитать размер корпоративной скидки для сотрудников компании и заключить договор).

11. Создали форму отчета. (Если договор с директором подписан, компания остается в отчете и далее с ней ведется работа по учету посещаемости. Если компания так и не подписала договор, то контакт заново возвращается удаленному сотруднику для выявления заинтересованности директора компании.)

12. Назначили ответственного сотрудника офиса за работу с удаленщиками (руководитель группы удаленных сотрудников).

13. Обучили руководителя контролировать работу сотрудников.

14. Создали программу увеличения продаж с помощью наставничества.

15. Обучили руководителя управлению продажами, проведению мини-тренингов для сотрудников.

16. Установили нормы, которым сотрудник должен соответствовать в работе.

Мотивацию удаленным сотрудникам мы установили следующую: 5000 руб. оклад + премия 350 руб. за один переданный контакт.

Нормативы, которые требовались от сотрудников: совершать в день не менее 60 бесед с компаниями (беседой было принято считать звонок длительностью не менее 2-х минут, который отражался в CRM системе), заинтересовывать услугой – не менее 10 директоров, назначить встречу – 6 директорам.

«Что тут нового? – спросите вы. – Поставил задачу сотруднику – и пусть работает. Не справится – найдем другого». Но дело в том, что

Задачи практически все умеют ставить, а вот контролировать их выполнение умеют не многие.

А наставничество? Я уверена, что только небольшая часть предпринимателей задумываются на эту тему. Так вот,

Основным смыслом управления результатами сотрудника я считаю именно наставничество.

Поэтому, если внедрять удаленный отдел продаж по той методологии, которой я придерживаюсь, никакой сторонний аутсорс не решит задачу с продажами лучше, чем свои собственные отделы продаж.

Чуть позже я расскажу вам о внедрении наставничества в структуру компании.

Глава 33

Особенности взаимодействия с удаленными сотрудниками

Недавно в одной из моих компаний произошел поучительный случай.

Сотрудник, который работал удаленно на должности руководителя и курировал один из видов моего бизнеса, решил уволиться. Но перед уходом выдвинул требование о том, что мы должны будем оплатить все его переработки. Когда мы принимали этого сотрудника на работу, то сразу же договорились о том, что он будет каждый вечер заполнять отчет, который называется «Календарь регулярных активностей». В этом календаре он писал о том, в какое время пришел, какие дела выполнил, во сколько завершил работу. Таким образом, общая картина деятельности этого сотрудника отображалась в данном календаре. Мы попросили предоставить все ежедневные отчеты, чтобы посчитать его переработки и выплатить определенную сумму.

За взаимодействие с данным сотрудником отвечал его руководитель Елена К. Соответственно, сотрудник, который собрался уходить, должен был показать свой отчет Елене, чтобы она могла проверить все переработки и выйти к руководству со всеми подсчетами и предложением оплатить переработку.

После того как был получен отчет, Елена сделала заявление о том, что полученный документ – это обман. Как она это определила? Отчет был размещен на Google-Диске и предоставлен только для просмотра. Но, будучи опытным руководителем, Елена попросила дать ей доступ для редактирования данного отчета. Сотрудник, не обратив внимания на просьбу руководителя, предоставил доступ. При просмотре отчета Елена увидела, что человек за 3,5 часа текущего дня вручную заполнил весь отчет, который должен был заполнять на протяжении 3 месяцев. Заполнение календаря никем не контролировалось, поскольку не возникало никаких вопросов по работе данного сотрудника. Мы понимали, что человек свою работу выполнял хорошо, разговоров о переработках никогда не вел и уж тем более не ставил вопрос ребром, как сейчас. Вряд ли он мог в подробностях вспомнить все действия, которые выполнял, допустим, неделю назад. Предоставив выдуманные переработки, человек потребовал выплатить ему определенную сумму.

Я считаю, что этот пример очень показателен. Благодаря компетентности Елены К. нам удалось определить, что сотрудник предоставил ложные данные. И еще один момент, который следует учесть. Важно знать все нюансы удаленного контроля с точки зрения технических возможностей Google-диска или других инструментов. Даже не наблюдая ежедневно за сотрудником, есть возможность увидеть такие вещи, которые в подобных случаях можно будет предъявить.