Читать книгу "Основы менеджмента в фитнес-индустрии - Владислав Вавилов"

Как сделать, чтобы тренер не проводил левые тренировки?

Как сделать, чтобы тренер продавал спортивное питание клуба, а не свое?

Это проблема всей фитнес-индустрии. Недобросовестные инструкторы и хитрые клиенты, которые норовят сэкономить на тренировках.

Часть фитнес-клубов ставит камеры видеонаблюдения везде, где только можно, и как только тренер начинает уделять внимание клиенту, и это внимание не оплачено, то руководство рассматривает это как персональную тренировку.

К сожалению, однозначного ответа на эти вопросы – нет. Из моего опыта, «словить» левые тренировки очень тяжело.

Если у вас небольшой клуб, небольшой тренажерный зал и студии, то вы можете отслеживать. Но это же не детективный сериал, а работа фитнес-клуба.

Я бы внимательнее относился к вопросу подбора персонала. И четко проговаривал правила. Мол, за подозрение в левых тренировках сотрудник будет уволен. Да, он будет рассказывать, что вместе с ним уйдут все клиенты. Если они на годовых картах, никто никуда не уйдет. Максимум 10 %, и то вряд ли. Так что угрозы тренеров безосновательны. Если вы будете далее терпеть левые тренировки, это приведет к полной разрухе.

В этом вопросе не должно быть полутонов. Все должно работать в отрытую, ведь небольшая гнильца приводит к полному загниванию всего коллектива.

Да, вы можете предложить просто аренду. Мол, плати вот такую сумму клубу, и проводи хоть левые, хоть правые тренировки. Но это не всегда выгодно клубу.

Обычно на аренду уходят более проворные тренеры, и возникает вопрос, сколько с них брать арендной платы в месяц.

Я предлагаю простую формулу аренды для тренажерного зала. Стоимость персональной тренировки в вашем клубе мы умножаем на 100 тренировок и на 0,45 = вот такую сумму тренер платит вам в месяц. Если не устраивает – иди в другой клуб.

Согласен, что арендаторы приносят прибыль своими клиентами, которые покупают клубные карты.

Это очень спорный вопрос, важно, чтобы вы пробовали его решать, и решали, и не боялись. Вы должны пробовать разные варианты, не стесняйтесь поделиться своей историей со мной. Ведь проще решать задачу, когда есть вводные.

Из моего опыта, бывает так, что фитнес-клуб находится в небольшом городе, и директор трясется, чтобы тренеры не разбежались и позволяет им все что угодно. Это неправильно.

Знаю, такие директора говорят: «Вам легко рассуждать, ведь если эти ребята уйдут, мы потеряем очень много денег, и они перейдут к конкурентам».

Если вы готовы терпеть беспредел и у вас в клубе главные – тренеры, тогда зачем этому клубу директор? Его можно уволить. В клубе ничего не поменяется.

Как сделать, чтобы тренер продавал спортивное питание клуба?

Очень просто. Во-первых, найти закупку спортивного питания по самой низкой цене. Во-вторых, давать хороший бонус тренеру. Образно говоря, если у вас 30 % зазора по закупке, то вы можете давать тренеру 20 %, а себе брать 10 %. Да, именно так. Ведь если вы ему предложите меньше, ему проще самому пойти договориться.

Кроме того, стимулировать его нематериальной мотивацией. «Лучший сотрудник месяца», грамота, вымпел и крепкое рукопожатие.

Еще – коктейли. У каждого тренера должен быть план по продаже коктейлей.

Потренировался клиент и идет пить коктейль за руку с тренером. Ведь клиент легко поддается внушению со стороны тренера. Поэтому смело можно продавать всю палитру спортивного питания. Тем более что с ним действительно проще достигать желаемых результатов. Согласны?

Оргструктура фитнес-департамента

Фитнес-клуб состоит из департаментов, как и любое другое предприятие. Перед тем, как говорить о департаментах, хотелось бы обратиться к вопросу концепции фитнес-клуба, ведь в правильно созданном фитнес-клубе заранее прописывают все департаменты и схему подчинения в них. Но ничего страшного, если в вашем клубе этого нет, либо есть, но не работает. Будем исправлять.

Есть самая простая схема, где используют вертикальную систему подчинения.

Есть генеральный директор, или просто директор, и ему все подчиняются. В каждом департаменте есть старший, и он – ответственный за вверенный ему департамент. Как уже отмечалось выше, важно четкое соблюдение субординации и постоянное выполнение вертикального подчинения. Ведь если не будет выстроена четкая менеджерская вертикаль (иногда ее называют жесткой), не будет ни результата, ни порядка.

Обычно все вопросы с организационной структурой прописывают в должностных инструкциях и отдельных распоряжениях. При создании клуба вертикаль рисуют вместе со штатным расписанием.

Каждый сотрудник должен знать, кому он подчиняется, и по какому вопросу он имеет право обращаться к каждому из менеджеров.

Когда новый сотрудник приходит в ваш коллектив, вы должны ему выдать папку с должностной инструкцией для ознакомления и подписания. В этой же папке должны быть ваши приказы, которые распространяются на департамент, в котором будет работать сотрудник. Это особенно важно для новых сотрудников. Ведь они могут нарушить внутренние приказы, просто не зная о них. А грамотно их адаптировать и подготовить к работе – это задача старшего по подразделению и менеджера клуба.

Важно. У вас должна быть папка со всеми инструкциями и распоряжениями, которые вы издали за все время своей работы. И пришедший сотрудник должен с ними ознакомиться. Ведь очень часто приказы, которые вы вешаете на стенку в комнате для персонала, могут просто потеряться, либо «особо умные» сотрудники их могут сорвать. Поэтому все приказы у вас должны быть собраны в папке. А, как известно, незнание законов не освобождает от ответственности.

В конце книги вы получите пример составления должностной инструкции тренера тренажерного зала. Вы можете брать ее за основу для составления инструкций для других направлений. Также привожу и пример распоряжения.

В каждом направлении работы фитнес-клуба должен быть старший и ответственный за свое подразделение. Если его департамент не выполняет план, который вы поставили, нарушает дисциплину или получает жалобы, вы имеете право оштрафовать руководителя подразделения. Только необходимо заранее сообщать, что за невыполнение плана руководитель будет оштрафован.

Важно. Я бы очень грамотно и осторожно использовал систему штрафов. Ведь это – уже крайний метод работы.

Очень часто я наблюдаю картину, когда менеджеры направлений очень сильно переживают за своих подчиненных, на собраниях воюют за их премии и бонусы. Хотя их подчиненные об этом даже не знают. Это похвально, но от ответственности не освобождает. А их подчиненные, бывает, подставляют своих руководителей, которым приходится отдуваться за всех. Прямо как у мушкетеров – один за всех и все за одного. Но чаще работает только первая часть поговорки. Вот такая несправедливость…