Читать книгу "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн"

2.10. Правильное поведение: чего хотят менеджеры на самом деле

Внимательно читая литературу на данную тему, вы обнаружите, что идеальный менеджер должен:

• быть амбициозным и скромным;

• позволять сотрудникам работать самостоятельно и жестко руководить;

• поддерживать и контролировать;

• сосредоточиваться не только на задачах, но и на сотрудниках;

• видеть всю картину в целом и тщательно анализировать детали;

• доверять интуиции и логике;

• стремиться к цели и уделять достаточно много внимания процессу;

• быть аналитически строгим и эмоционально близким;

• быть хитрым и достойным доверия;

• быть стремительным и методичным.

Некоторые менеджеры считают, что обладают не только этими качествами, но и многими другими. Они высокомерны и настолько глупы, что не считают нужным читать эту или какую-нибудь другую книгу, чтобы повысить свою эффективность. А остальным, то есть нам с вами, кажется, что они не дотягивают до этих требовательных и противоречивых критериев.

На данном этапе стоит спросить у менеджеров, чего они ожидают от коллег, начальства и членов команды. Результаты опроса менеджеров, распределенные в зависимости от критерия, представлены в таблице.

Процент менеджеров, довольных работой своих коллег по тому или иному критерию

Источник: Teach First/Исследование группы мониторинга.

Результаты исследования позволяют выделить пять ключевых элементов.

1. Правила выживания и успеха меняются на каждом уровне организации. Это объясняет, почему люди могут достичь успеха на одном уровне и столкнуться с неудачей на следующем. Дело не в том, что они вдруг стали работать неэффективно: оказалось, что их проверенная формула успеха не работает на новом уровне.

2. Обратите внимание на то, что в таблице не упоминаются харизма и вдохновение. Это хорошо. Харизме невозможно научиться. В ней нет никакой необходимости. Среди тысячи опрошенных нами менеджеров, за чьей работой мы наблюдали, оказалось множество эффективных людей, но лишь немногие из них обладали истинной харизмой. Менеджерская эффективность не требует харизматичных, вдохновляющих качеств.

3. Требования дополняют друг друга: топ-менеджеры должны обладать всеми качествами новичков, менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Они не могут отказаться от интеллекта, высокой работоспособности и надежности, получив повышение на должность менеджера среднего звена. Планка требований растет на каждом уровне организации.

4. Удовлетворенность работой менеджеров по критериям, указанным в таблице, в лучшем случае средняя. Это означает, что, менеджеры могут выделиться на фоне своих коллег, если приобретут способности и усвоят типы поведения, указанные в таблице.

5. Такие качества, как честность и прямота, вызвали множество разногласий. Топ-менеджеров оценивали либо слишком высоко, либо низко, и лишь немногие из них получили среднюю оценку. Менеджеров, заслуживших хорошую оценку по «честности и прямоте», высоко оценивали и по другим критериям. А менеджеры, удостоившиеся низкой оценки по «честности и прямоте», были раскритикованы и по всем остальным критериям: плохое отношение к ним объяснялось отсутствием доверия.

Честность в инвестиционных банках

Отрасль инвестиционных банков считается морем, кишащим акулами. А руководители – это самые большие и коварные из них. Для того чтобы выяснить, насколько это верно, я решил побеседовать с несколькими «акулами».

Вот что рассказал Крис о председателе инвестиционного банка:

«Его самое главное качество – честность. Он никогда и ни о ком не говорит плохо. Если у вас к нему личный разговор, будьте уверены, что он все сохранит в тайне. Он не обливает никого грязью за спиной. Если вы потратили его время впустую или вы просто идиот, единственное, что вам грозит, – никогда с ним больше не встретиться».

«Он очень честный человек, поэтому все ему доверяют – и персонал и клиенты. Он очень влиятельная фигура на рынке. Клиентам нужны люди, которым они могут доверять в очень деликатных вопросах. В нашем банке у него практически нет врагов. Его положение непоколебимо».

Честность и прямота не имеют никакого отношения к этике. Они намного важнее: от них зависят выживание и успех. Без честности и прямоты невозможны доверие и командная работа. Это не честность политиков, которые считают себя таковыми, пока их не признает суд лжесвидетелями. Честность менеджеров намного сильнее: она предполагает благоразумие и готовность разрешать сложные ситуации как можно раньше. Если один из членов команды не справляется с работой, было бы нечестно оставлять эту проблему нерешенной, пока она не всплывет неожиданно при оценке производительности. Члены команды должны знать, какое место они занимают, особенно находясь не на своем месте.

Взгляните еще раз на перечень требований к менеджерам. Большинство характеристик и навыков либо обсуждались в этой книге (интеллект, решительность, способность мотивировать, умение справляться с кризисом), либо им невозможно научиться, как, например, работоспособности, амбициям и опыту работы в отрасли.

В ходе интервью, лежащих в основе этого исследования, удалось выявить три общие темы:

1) сосредоточенность на людях;

2) позитивное мировоззрение;

3) профессиональное поведение.

2.10.1. Сосредоточенность на людях

Об этом уже многое было сказано.

Позитивный взгляд на мир и профессиональное поведение не менее важны, но носят более неопределенный характер. К счастью, этому можно научиться.

2.10.2. Позитивное мировоззрение

Лучше позитивно относиться к жизни, чем негативно. Я англичанин, и мне это дается с трудом. В нашей стране энтузиазм считается психическим расстройством с принудительной госпитализацией. Это как-то связано с погодой, едой и развалом империи. Действительно, англичанам легче хмуриться, чем проявлять энтузиазм.

Для менеджеров негативное отношение к жизни имеет и негативные последствия:

• ваше уныние распространится, подобно депрессии, на всю команду, которая копирует ваше поведение; моральный дух снизится;

• негативное мышление приведет к тому, что вы не сможете решать проблемы, будете бездействовать, а любые достижения покажутся вам невозможными;